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En su análisis de 1.800 sucesiones, Bower, profesor de Harvard Business School, encontró que las empresas se desempeñan sustancialmente mejor cuando nombran a personas de dentro de la empresa como CEO. Otros investigadores, incluyendo Jim Collins en Empresas que sobresalen, han llegado a conclusiones similares trabajando con distintos conjuntos de datos. No obstante, Bower señala que demasiadas empresas no han implementado planes de sucesión, de modo que cuando llega el momento de nombrar a un nuevo CEO cada vez más empresas miran hacia fuera.
Tanto los CEO externos como los internos tienen fortalezas y debilidades cuando comienzan en el cargo. Los CEO internos conocen la empresa y a sus personas, pero a menudo no ven la necesidad del cambio. Los externos ven la necesidad de un nuevo enfoque pero no pueden impulsarlo porque no conocen lo suficientemente bien a la empresa ni a su sector. Entonces, lo que necesitan las empresas es descubrir la manera de formar lo que Bower llama inside-outsiders: candidatos internos con una mirada externa.
A menudo, estos ejecutivos han pasado mucho tiempo alejados del núcleo de la empresa y lejos de las oficinas centrales, conviviendo con nuevas oportunidades y amenazas. Antes de convertirse en CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley trabajó años desarrollando la operación en China de cosméticos y no la del negocio central de la empresa, los detergentes. Sam Palmisano, de IBM, era un campeón del software y de los sistemas abiertos en los tiempos en que Big Blue era una empresa orientada al hardware y a los sistemas cerrados.
Los potenciales inside-outsiders que desean iniciar su capacitación para llegar a CEO deberían hacerlo a más tardar a los 30 años, y para convertirse en buenos insiders, deberían tener la oportunidad de gestionar un negocio completo. Además, los mentores deberían ayudarles a conservar su perspectiva externa, de modo que aprendan a transformar sus ideas en grandes negocios, y deberían protegerlos de quienes podrían sentirse inclinados a darles una lección.
