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Como presidente del fabricante de whisky escocés Glenmeadie, Bob Littlefield está complacido con los resultados de las iniciativas de su director de marketing. Hay nuevas capacidades interactivas en el sitio web de la empresa, un centro de llamadas de información de productos y varias otras interfaces con consumidores diseñadas para profundizar sus vínculos con la marca. Gracias a esas innovaciones de cara al cliente, las ventas están creciendo. Pero no todas las noticias son buenas. El director de finanzas de Glenmeadie dice que los programas de marketing representan la mitad de los costos de la empresa. Mientras tanto, el maestro en destilación de Glenmeadie, Ellis Cameron, resiente el hecho de que con tanto dinero destinado a potenciar las relaciones con los clientes, no queda suficiente para sus esfuerzos en I&D. En una reunión con Bob, se lanza con una diatriba sobre las prioridades. ¿Hay un dicho antiguo¿, expresa Ellis. ¿Construye una mejor trampa para ratones y la gente desfilará frente a tu puerta¿. Glenmeadie, dice, está desconociendo la necesidad básica de los consumidores. ¿Hemos renunciado a rediseñar la trampa y en lugar de eso queremos atrapar al consumidor¿. Cuatro comentaristas de este caso de estudio de ficción entregan variadas perspectivas. David Herman, presidente del fabricante de equipaje Hartmann, critica el marketing de Glenmeadie por su falta de foco y advierte que la idea de innovación de producto de Ellis ¿botellas de un solo tonel¿ ofrece la mejor manera de conectarse con consumidores más sofisticados. El presidente de Marketplace, Jeffrey F. Rayport, discrepa con que el marketing de Glenmeadie no haya sido un éxito completo. Stephen Dull, vicepresidente de estrategia de VF, explica por qué Glenmeadie necesita hacer más para entender a sus consumidores a un nivel más profundo. Y Joe Scafido, que encabeza la innovación en Dunkin¿ Donuts, delinea la solución organizacional que su empresa elaboró para que las facciones potencialmente competitivas trabajaran juntas.
