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En la mayoría de las empresas, existe una desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución. En promedio, 95% de los empleados de una compañía no están conscientes de, o no entienden, su estrategia. Si los empleados no están conscientes de ella, con seguridad no podrán ayudar a la organización a implementarla. Pero ello no tiene por qué ser así. Durante los últimos 15 años, los autores han estudiado a empresas que han logrado grandes saltos en desempeño, mediante la adopción del Balanced Scorecard y sus herramientas asociadas, con el fin de ayudarlas a comunicar de mejor forma la estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la ejecución de ésta. Desde luego, algunas compañías han alcanzado mejoras superiores y de mayor duración que otras empresas. Las organizaciones que se las han arreglado para sostener su foco estratégico, típicamente han establecido una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia: una oficina de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas en inglés). En efecto, la OSM actúa como el jefe de gabinete del CEO. Coordina una amplia gama de asuntos: comunica la estrategia corporativa; se asegura de que los planes a nivel de empresa se hayan traducido en los planes de las diversas unidades y departamentos; ejecuta iniciativas estratégicas para realizar el diseño mayor; alinea los planes de los empleados para el desarrollo de competencias con los objetivos estratégicos; y prueba y adapta la estrategia para mantenerse al día con la competencia. La OSM no hace todo el trabajo, pero facilita los procesos de modo que la estrategia sea ejecutada de manera integrada a lo largo de la empresa. Aunque las compañías que estudiaron Kaplan y Norton usan el Balanced Scorecard como marco para sus sistemas de gestión de estrategia, los autores sostienen que las lecciones de la OSM son aplicables en compañías que no lo utilizan.
