A visão baseada em recursos da inteligência competitiva

• Autores: Paulo Henrique de Oliveira, Carlos Alberto Gonçalves, Edmar Aderson Mendes de Paula
• Localización: Revista de Ciências da Administração, ISSN-e 2175-8077, Vol. 15, Nº. 35, 2013, págs. 141-151
• Idioma: portugués
• DOI: 10.5007/2175-8077.2013v15n35p141
• Títulos paralelos:
  • The Resource-Based View of Competitive Intelligence
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• Resumen
  • English

    This paper analyzes the importance of Competitive Intelligence (CI) as a strategic capability for contemporary organizations, especially those installed in environments characterized by an intense and dynamic competition.

    The discussion takes place in the context of the Resource-Based View, one of the most important theoretical approaches in the field of strategic attempt to explain the phenomenon of competitive advantage.

    In conclusion, it is believed that the strategic value of IC is concentrated mainly in the tacit knowledge of its professionals and the relationships built over time (path dependence) with their peers and strategic decision makers in the yours organizations, since that they can not be imitated by competitors or developed rapidly, as suggested by the studies of Wernerfelt (1984), Nonaka and Takeuchi (1995), Barney (1986, 1991, 2001), Dierickx and Cool (1989), Mahoney and Pandian (1992), Amit and Schoemaker (1993) and Grant (1991, 1996).

  • português

    Neste artigo será analisada a importância da Inteligência Competitiva (IC) como uma capacidade estratégica para as organizações contemporâneas, especialmente para aquelas instaladas em ambientes de intensa e de dinâmica competição. A discussão acontece no contexto da Visão Baseada em Recursos, uma das mais importantes correntes teóricas do campo da estratégica que busca explicar o fenômeno da vantagem competitiva a partir do controle de recursos e capacidades diferenciados pelas organizações. Como suposição inicial acredita-se que o valor estratégico da IC está concentrado, principalmente, no conhecimento tácito dos seus profissionais e nos relacionamentos construídos ao longo do tempo (path dependence) com seus pares e tomadores de decisões estratégicas de suas respectivas organizações, uma vez que eles não podem ser imitados ou desenvolvidos rapidamente pelos concorrentes, conforme sugerem os estudos de autores como Wernerfelt (1984), Nonaka e Takeuchi (1995), Barney (1986, 1991, 2001), Dierickx e Cool (1989), Mahoney e Pandian (1992), Amit e Schoemaker (1993) e Grant (1991, 1996).