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Julia Clemencia Naranjo Valencia, Daniel Jiménez Jiménez, Raquel Sanz Valle
La importancia que tiene hoy la innovación como fuente de ventaja competitiva ha generado un interés creciente por identificar sus determinantes. Entre ellos, la literatura destaca que la cultura organizativa puede estimular la innovación pero también obstaculizarla, en función de los valores y de los comportamientos que potencie. Sin embargo, la literatura empírica sobre el tema es muy escasa y aborda las variables de la cultura de forma aislada y no de forma holística a través del estudio del efecto de distintos arquetipos de cultura sobre la innovación. Este trabajo lo hace, primero desde un punto de vista teórico y, después, con un estudio empírico realizado sobre una muestra de 446 empresas españolas.
Los resultados muestran que diferentes tipos de cultura tienen efectos distintos sobre la innovación, en concreto que la cultura de tipo adhocrático favorece la innovación, mientras que la de tipo jerárquico la afecta negativamente. Adicionalmente se ha profundizado en qué características de cada tipo de cultura explican en mayor medida su efecto sobre la innovación, encontrándose que la característica que más incide en la innovación son los valores compartidos por el personal. Por último, se observa un mayor efecto sobre la innovación cuando todos los rasgos que componen dicha cultura son internamente coherentes. Los resultados obtenidos contribuyen a la literatura centrada en la relación entre cultura e innovación y tienen implicaciones para la práctica empresarial.
Palabras clave Innovación. Cultura organizativa. Investigación empírica.
Palabras clave M14. 031.
Texto completo 1. Introducción Hoy en día se considera que la innovación es clave para el logro de ventajas competitivas sostenibles, ya que las empresas innovadoras suelen ser más flexibles, tienen mayor capacidad de adaptación y de respuesta a los cambios y logran explotar las oportunidades existentes en mayor medida que la competencia (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001).
Esta situación ha incrementado el interés de investigadores y empresas por entender cómo estimular la innovación en las empresas (Damanpour, 1996, Mayondo y Farrell, 2003). La literatura ha señalado diversos factores como determinantes de la innovación, tanto internos como externos (Mumford, 2000, Lin, 2006, Berson et al., 2008). En la actualidad, uno de los que se considera que más puede estimular la innovación es la cultura organizativa. Esto se debe a que al influir en el comportamiento de los empleados, puede lograr que acepten la innovación como un valor fundamental en la organización y se comprometan con ella (Hartmann, 2006).
A pesar del reconocimiento del papel clave de la cultura en la innovación, los estudios que abordan la relación entre las dos variables son en su mayoría de carácter teórico (Ahmed, 1998, Mumford, 2000, Martins y Terblanche, 2003, McLean, 2005). Pocos trabajos empíricos se han centrado en la relación entre cultura e innovación, y la mayoría de ellos se ha focalizado en alguna característica o rasgo cultural (autonomía, mentalidad de riesgo, orientación al mercado, gestión de empleados) y no en arquetipos de valores culturales, como lo hace este trabajo. Además, los pocos trabajos que analizan el efecto de determinados tipos de cultura sobre la innovación no se centran en entornos empresariales sino en instituciones educativas (Obenchain, 2002, Obenchain y Johnson, 2004). Por otro lado, la investigación previa se ha realizado principalmente en Estados Unidos. Más aún, existe una falta de estudios en la relación cultura e innovación para empresas europeas.
Este trabajo se enmarca en este contexto. Su objetivo es profundizar en la relación entre la cultura y la innovación empresarial, identificando qué tipos de cultura favorecen u obstaculizan la innovación en las organizaciones y qué rasgos de esas culturas son los principales determinantes de su efecto sobre la innovación. Para ello, este trabajo se estructura como sigue. Primero se revisa la literatura tanto teórica como empírica que estudia la relación entre la cultura y la innovación y, basándose en esta revisión, se formulan las hipótesis de investigación. Estas hipótesis se contrastan, a continuación, utilizando una muestra de 446 empresas españolas, mediante un análisis de ecuaciones estructurales. Finalmente, se exponen las principales conclusiones e implicaciones de este trabajo.
2. Revisión de la literatura La innovación se ha definido de diferentes formas en la literatura, como un proceso, un resultado, en términos de su adopción o de su novedad. A pesar de ello, (Hage, 1999) plantea que un amplio grupo de autores coincide en definirla como la implementación de una idea o comportamiento �bien sea pertinente a un aparato, sistema, proceso, política, programa o servicio� que es nueva para la organización al momento de su adopción. Un elemento central de esta definición es el carácter de «nuevo» que se le atribuye a la innovación. La innovación puede ser una recombinación de viejas ideas, un esquema que cambia el orden presente, una fórmula o una aproximación única que es percibida como nueva por los individuos implicados (Van de Ven et al., 2001).
La revisión de la literatura también muestra que se han propuesto distintas tipologías de innovación. Uno de los referentes más utilizados ha sido el trabajo de (Damanpour, 1991), que diferencia tipos de innovación atendiendo a dos criterios. Por un lado, la naturaleza de la innovación, distinguiendo entre técnica y administrativa. Por otro, según la radicalidad de la innovación, se refiere a radical e incremental. Las innovaciones técnicas suponen cambios en los productos, en los servicios y en la tecnología de procesos de producción y se subdividen en innovaciones de producto y de proceso, mientras que las innovaciones administrativas involucran a la estructura organizativa y a los procesos administrativos y de gestión. Con relación a la segunda tipología, las innovaciones radicales son las que producen cambios fundamentales en las actividades de una organización y se alejan de las prácticas existentes, mientras que las innovaciones incrementales resultan en un menor distanciamiento de las prácticas actuales (Ettlie et al., 1984, Damanpour, 1991).
Por ser una de las tipologías más ampliamente aceptadas en la literatura y por ser la base de la mayoría de estudios sobre cultura organizativa (Obenchain, 2002, Lin, 2006), en este trabajo se utiliza la clasificación de innovaciones propuesta por (Damanpour, 1991), en función de su naturaleza.
Como se ha señalado anteriormente, la innovación se reconoce como una fuente de ventaja competitiva y, por tanto, del éxito de la empresa. Asimismo, diversos estudios empíricos aportan evidencia del efecto positivo de la innovación en el desempeño de la empresa en términos de rentabilidad, crecimiento y efectividad (Prajogo, 2006, Berson et al., 2008).
Por ello, la literatura ha tratado de identificar los factores que pueden favorecer la innovación en las empresas (Damanpour, 1991, Laursen, 2002, Cabello et al., 2005), proponiendo un gran número de variables como determinantes de la misma. De acuerdo con la literatura, las de tipo organizativo son las que más influyen en la innovación (Damanpour, 1991). La literatura se ha referido dentro de este grupo a algunas características generales de la empresa, como el tamaño o la complejidad organizacional, así como a otras variables, como el diseño organizativo, la estrategia de la empresa, el liderazgo, las prácticas de recursos humanos, varios factores de soporte y la cultura organizativa. Entre ellas, destacan por su importancia los factores estructurales y culturales (Damanpour, 1991, Arad et al., 1997, Mumford, 2000). Sin embargo, la literatura empírica básicamente se ha ocupado de estudiar los factores estructurales (Aiken et al., 1980, Kimberly y Evanisko, 1981, Damanpour, 1991, Subramanian y Nilakanta, 1996), y son escasos los trabajos que han examinado la cultura. Además, la mayoría de los que tratan la relación entre cultura e innovación de forma empírica se han centrado en estudiar el efecto en la innovación de alguna o algunas de las características o rasgos culturales (autonomía �(Krause, 2004)�, mentalidad de riesgo �(López et al., 2008)�, orientación al mercado �(Im y Workman, 2004)�, gestión de empleados �(Laursen y Foss, 2003)�), pero no integrados en arquetipos culturales determinados. Los trabajos de (Obenchain, 2002) y (Obenchain y Johnson, 2004) son una excepción, pero no se centran en entornos empresariales sino que su muestra está constituida por instituciones educativas.
La cultura organizativa se suele entender como los valores, creencias y principios fundamentales que comparten los miembros de la organización (Miron et al., 2004). La literatura sostiene que la cultura desempeña un papel fundamental en las organizaciones y, en general, se suele considerar como uno de los principales determinantes de su éxito o de su fracaso (Hofstede, 1988, Cameron y Quinn, 1999, Martins y Terblanche, 2003). Ello se debe a las funciones que cumple la cultura en las organizaciones, que, según (Hofstede, 1988), se resumen en dos: proporcionar identidad a los miembros de la organización e incidir en su comportamiento.
Si la cultura incide en el comportamiento general de la empresa, cabe esperar que también sea un importante determinante de la innovación de la empresa. Diversas investigaciones han sido concluyentes sobre el papel clave de la cultura en la innovación (Lau y Ngo, 2004, Jaskyte y Dressler, 2005, Jamrog et al., 2006, Chang y Lee, 2007). La principal razón es que puede estimular una conducta innovadora en los miembros de la organización, ya que puede lograr que acepten la innovación como un valor fundamental en la organización y se comprometan con ella (Hartmann, 2006). Según (Martins y Terblanche, 2003), la cultura incide en la creatividad y en la innovación a través de sus dos funciones en la empresa: la de socialización y la de coordinación.
Diferentes perspectivas teóricas sustentan el vínculo entre cultura e innovación. (Lengnick-Hall, 1992), desde la teoría de recursos y capacidades, plantea que las empresas podrán generar una ventaja competitiva sostenible a partir de la innovación, entre otros aspectos, cuando la innovación sea difícil de imitar, y señala que esto se logrará en la medida en que la innovación sea asumida de forma que complemente y explote oportunamente distintas competencias que resulten de otros elementos configuracionales, entre ellos la cultura organizativa. Esto ha sido sustentado también por otros autores (Galende del Canto, 2002, Vidal y Alcamí, 2005).
Además de encontrar fundamento teórico a la relación entre cultura e innovación, cabe señalar que hay algunos trabajos empíricos que la han estudiado. De la revisión de estos trabajos se concluye que aunque los estudios realizados son heterogéneos tanto en las muestras que emplean como en el concepto y medidas de cultura e innovación que utilizan (Obenchain y Johnson, 2004, Lau y Ngo, 2004, Kenny y Reedy, 2006, Chang y Lee, 2007), en general obtienen evidencia de que la cultura es un determinante de la innovación, con algunas excepciones como el trabajo de (Kenny y Reedy, 2006). Lo que no está tan claro es cuál debe ser el contenido de la cultura para estimular la innovación en la empresa, esto es, qué tipo de cultura organizativa o valores culturales estimulan más la innovación y cuáles podrían frenarla.
Con el objeto de profundizar en esta cuestión, en este trabajo se parte de la tipología de cultura propuesta en el Modelo de Valores en Competencia (Competing Values Model [CVM]) de (Cameron y Quinn, 1999), ya que, aunque en la literatura se han propuesto otras tipologías de cultura (Kets de Vries y Miller, 1986, Reigle, 2001), la de (Cameron y Quinn, 1999) es una de las más aceptadas y referenciadas. Además, el modelo que plantean, en su versión original o adaptada, es el más utilizado en investigaciones empíricas sobre cultura organizativa (Desphandé et al., 1993, Obenchain, 2002, Lau y Ngo, 2004, Obenchain y Johnson, 2004).
Este modelo define cuatro tipos de cultura, a partir de dos dimensiones. La primera dimensión �estabilidad versus flexibilidad� hace referencia a si la organización considera más importante el orden y el control (estabilidad) o el dinamismo y la discrecionalidad (flexibilidad). Es decir, si cree que es más eficaz cuando es estable, predecible y mecanicista o cuando es cambiante, adaptable y orgánica.
La segunda dimensión plantea dos valores contrapuestos: que la empresa tenga una orientación interna, esto es, que se preocupe principalmente por sus personas y procesos, o tenga una orientación externa, es decir hacia los clientes, los competidores y el entorno en general.
Combinando estas dos dimensiones o valores en competencia, el modelo distingue, como puede verse en la Figura 1, cuatro tipos de cultura: clan, adhocrática, jerárquica y de mercado, que pueden definirse a partir de seis factores o rasgos organizativos (Cameron y Quinn, 1999): 1) las características dominantes de la organización, esto es, cómo es la organización en su conjunto; 2) el liderazgo organizacional, es decir, el estilo de liderazgo que caracteriza a la empresa; 3) la gestión de personal o recursos humanos, esto es, cuáles son los principios básicos que orientan la gestión de los empleados y cómo es el ambiente de trabajo; 4) el vínculo organizacional, o mecanismo que ayuda a la organización a permanecer unida; 5) el énfasis estratégico o áreas que orientan la estrategia de la organización, y 6) el criterio de éxito, que hace referencia a cómo se define el triunfo en la organización y qué se recompensa y elogia.
Figura 1. Modelo de Valores en Competencia. Fuente: Cameron y Quinn (1999) .
La cultura de clan da importancia a la flexibilidad y a la orientación interna, y por ello enfatiza el desarrollo humano, el trabajo en equipo, la participación de los trabajadores y el compromiso de todos con la organización, a la que se considera como una gran familia; además en ella el papel del líder, como tutor y protector de todos, es fundamental. Una cultura adhocrática, según el modelo, también valora más la flexibilidad que la estabilidad pero su orientación no es interna sino externa; es propia de empresas que buscan ser líderes en el mercado y que operan en una situación de cambio permanente, y en consonancia, la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos son valores importantes en esta cultura. La cultura de mercado pone el énfasis en lo externo pero requiere estabilidad y control para lograr mejoras en su productividad y competitividad; potencia principalmente la consecución de objetivos ambiciosos y la competitividad, tanto externa como interna. Por último, la cultura jerárquica tiene una orientación interna, como la cultura de clan, pero al contrario que esta última, busca la estabilidad y el control; sus valores más importantes son la eficiencia, el cumplimiento de las normas y la formalización de los procesos, así como la estabilidad en el empleo.
Existen innumerables ejemplos de empresas que ostentan cada uno de los tipos de cultura anteriores, como Nokia (clan), Google (adhocrática), General Electrics (mercado) o MacDonalds (jerárquica). Por ello, ninguno de los cuatro tipos de cultura es inherentemente mejor, si bien algunas culturas pueden ser más apropiadas que otras según el contexto. Para el caso concreto de la innovación, a continuación analizaremos qué tipo de cultura es la más adecuada. En primer lugar, nos centramos en las dos dimensiones o ejes del modelo: estabilidad/flexibilidad y orientación interna/externa (Figura 1). Al representar valores contrapuestos, es importante conocer hacia qué extremo de esos valores debe orientarse la empresa para fomentar la innovación.
Respecto a la primera dimensión, estabilidad/flexibilidad, cabe esperar que la cultura estimule la innovación en la medida en que dé más importancia a la flexibilidad, ya que los trabajos sobre cultura e innovación revisados destacan que la flexibilidad es uno de los valores que más se asocia a las culturas innovadoras (Arad et al., 1997, Martins y Terblanche, 2003), y que factores asociados a una mayor flexibilidad y fundamentales para lograr la innovación, como la creatividad, la autonomía o la asunción de riesgos, son difíciles de potenciar cuando la empresa pone el énfasis en la estabilidad y el control (Kanter, 1988, (De Jong y Kemp, 2003, Amabile et al., 2004)). Por ello, una cultura que fomente la flexibilidad favorecerá el desarrollo de la innovación en la empresa.
Tres trabajos empíricos publicados por Jaskyte en los últimos años aportan evidencias que apoyan esta relación. En su estudio del 2004, realizado para una muestra de 270 empleados de 90 organizaciones de servicios humanos sin ánimo de lucro, analiza la relación entre cultura e innovación. La cultura la mide usando el OCP de O�Really et al. (1991) identificando siete dimensiones de cultura, entre las que se encuentran la «estabilidad» y la denominada «innovación». Esta última integra valores como la asunción de riesgos, la autonomía, la experimentación y la información compartida. Entre otros resultados, Jaskyte encontró que la innovación en estas organizaciones está relacionada significativa y positivamente con la dimensión cultural «innovación» y negativamente con la dimensión «estabilidad». En sus trabajos posteriores llega a las mismas conclusiones. El de 2005 lo realiza para una muestra de 21 organizaciones (12 de Carolina del Sur y 9 de Florida) y en el del 2006, efectuado en colaboración con Kisieliene, compara organizaciones de Estados Unidos (19, con un total de 1.043 empleados) y de Lituania (21, con una participación de 399 empleados).
La relación entre la innovación en la empresa y una cultura que apoye la flexibilidad frente a la estabilidad también encuentra apoyo en la literatura sobre diseño organizativo. En general se considera que las organizaciones orgánicas (más flexibles) favorecen la innovación, mientras que las mecanicistas (más estables) la dificultan. Así, por ejemplo, Burns & Stalker (1961) sostienen que las orgánicas son más apropiadas para apoyar la innovación que las mecanicistas debido a que la alta formalización y centralización que caracteriza a estas últimas obstaculiza la innovación. En el mismo sentido, (Child, 1973) planteó que la delegación de autoridad y la participación de los trabajadores en la toma de decisiones fomentan el aprendizaje y el desarrollo en los miembros de la organización, lo que les hace más capaces de asumir los riesgos asociados a la innovación. También señaló que la existencia de reglas y regulaciones �es decir, la formalización de las actividades� limita la capacidad de los miembros para adaptarse al cambio, lo que reduce su propensión a asumir el riesgo asociado con la innovación. De lo anterior se puede concluir que culturas organizacionales orientadas a la flexibilidad favorecen la innovación, mientras que las orientadas a la estabilidad la dificultan.
Por lo que se refiere a la segunda dimensión del modelo de (Cameron y Quinn, 1999), orientación interna versus orientación externa, (Desphandé et al., 1993) señalan que las culturas con énfasis en lo interno (integración) podrían provocar en la empresa una falta de atención a las necesidades cambiantes del mercado, condición necesaria en los procesos de innovación. (Kimberly y Evanisko, 1981), por su parte, plantean que las empresas orientadas al exterior suelen contar con una variedad de mecanismos que incrementan sus probabilidades de obtener información del entorno empresarial, lo que facilitará la generación de innovaciones. Este argumento coincide con el de (Detert et al., 2000), según el cual las organizaciones innovadoras buscan activamente nuevas ideas en fuentes de información distintas a las tradicionales. Para estos autores, en las organizaciones que se centran en aspectos externos �como los clientes, los competidores y el entorno en general� la innovación se basa en la información obtenida de estas fuentes externas y en las «buenas prácticas» seguidas por el resto de las empresas.
Algunos trabajos empíricos han proporcionado apoyo a estos planteamientos. Entre ellos el de (Kimberly, 1978), quien encontró una relación positiva entre la orientación externa de la empresa y la adopción de innovaciones. (Chang y Lee, 2007), por su parte, señalan la importancia de la orientación externa como moderadora de la relación entre las capacidades de adquisición de conocimiento y la innovación organizacional.
De las dos conclusiones anteriores se puede deducir que el tipo de cultura organizativa del modelo de (Cameron y Quinn, 1999) que más favorece la innovación es la adhocrática, dado que los dos valores principales que la caracterizan son la flexibilidad y la orientación externa. Es más, los seis rasgos que (Cameron y Quinn, 1999) utilizan para definir este tipo de cultura (características dominantes, liderazgo organizacional, gestión de personal, vínculo organizacional, énfasis estratégico y criterio de éxito) incluyen valores asociados a la flexibilidad, como la iniciativa, la autonomía y la asunción de riesgos. Así, cabe esperar que cada uno de estos rasgos, de forma independiente, favorezca asimismo la innovación, si bien su efecto individual será inferior al que se produce cuando todos los rasgos de la cultura son coherentes entre sí.
La literatura empírica centrada en estudiar la relación entre diferentes tipos de cultura organizativa y la innovación, hasta el momento es muy escasa. El trabajo de (Lau y Ngo, 2004) realizado para una muestra de empresas industriales obtiene evidencia de que la cultura adhocrática �denominada en su trabajo cultura de desarrollo� incide de forma positiva sobre la innovación. Los trabajos de (Obenchain, 2002) y (Obenchain y Johnson, 2004) también, aunque sus conclusiones no pueden generalizarse al desarrollar su investigación no en empresas sino en una muestra de instituciones de educación superior.
Teniendo en cuenta la revisión de la literatura y la evidencia empírica de los pocos estudios realizados hasta el momento, proponemos la siguiente hipótesis:
H1 La cultura adhocrática y cada uno de los rasgos que la definen favorecen el desarrollo de la innovación.
Por el contrario, cabe esperar que la cultura jerárquica, cuyos valores fundamentales son, por un lado, la estabilidad y el control y, por otro, la orientación interna, tenga un efecto negativo en la innovación, es decir, que la dificulte. Los valores de esta cultura mencionados también se reflejan en cada uno de los seis rasgos que la definen, según el modelo de (Cameron y Quinn, 1999).
Los trabajos empíricos de (Obenchain, 2002) y (Obenchain y Johnson, 2004), además de estudiar el efecto sobre la innovación de la cultura adhocrática, también lo hacen con la cultura jerárquica. Sus resultados proporcionan asimismo apoyo a lo esperado respecto a la cultura jerárquica, que está negativamente relacionada con la innovación.
A pesar de que, como se ha mencionado antes, las conclusiones de este trabajo no se pueden generalizar, utilizadas junto con el análisis de la literatura teórica efectuada sí permiten concluir que cabe esperar una relación negativa entre cultura jerárquica e innovación. Por ello, planteamos la siguiente hipótesis:
H2 La cultura jerárquica y cada uno de los rasgos que la definen dificultan el desarrollo de la innovación.
3. Metodología del estudio empírico 3.1. Muestra y recogida de información La información para este estudio fue obtenida de un proyecto de investigación de corte transversal más amplio que buscaba conocer, entre otros aspectos, los factores determinantes de la innovación y de la cultura innovadora en la empresa. La población incluye empresas de la Región de Murcia (sureste de España) de la mayoría de los sectores y con 15 o más trabajadores; según la base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos), abarca un total de 1.600 empresas. Los datos fueron recogidos mediante la realización de una entrevista personal al gerente de las empresas de la muestra, utilizando un cuestionario que se construyó a partir de la revisión de la literatura.
Para dar robustez a los datos, se comprobó la representatividad de la muestra respecto a la población en cuanto a distribución de empresas por sector y a tamaño utilizando el número de empleados y la cifra neta de negocios, y se comprobó además que no existen diferencias significativas entre las empresas de la muestra y de la población respecto a la productividad de los empleados y a los resultados ordinarios antes de impuestos.
3.2. Medidas Los indicadores utilizados para la medición de las variables objeto de estudio son básicamente de tres tipos: las escalas de innovación, las escalas de cultura y las variables control utilizadas en los análisis. Tales escalas son de dos tipos: reflectivas y formativas. Si los indicadores son manifestaciones del constructo, las suponemos reflectivas; tal es el caso de la innovación. Si, por el contrario, los indicadores cubren diferentes aspectos de un constructo y, por lo tanto, no tienen que estar necesariamente intercorrelacionados, consideramos a la escala formativa. Es el caso de la variable cultura organizativa.
Innovación. Un grupo amplio de trabajos utiliza como medida de innovación la introducción de nuevos productos, servicios y procesos, así como los cambios implementados en los sistemas de gestión de la empresa (Kimberly y Evanisko, 1981, Subramanian y Nilakanta, 1996, Obenchain, 2002, Jaskyte y Kisieliene, 2006). De acuerdo con (Manu, 1992), para estudiar la innovación, además de las medidas anteriores, se requieren variables relacionadas con el carácter proactivo o reactivo de la empresa en la introducción de innovaciones, es decir, la importancia de establecer si la empresa es líder o pionera en el mercado o, en cambio, seguidora y última en introducir modificaciones en sus productos, procesos o sistemas de gestión (utilizadas también por otros autores, como Desphandé [1993] y Subramanian y Nilakanta [1996]), así como medidas referidas a los esfuerzos que implica para la empresa la introducción de innovaciones en términos de recursos y gastos en I+D. De esta forma, se recogen los diferentes aspectos que tratan de explicar la innovación en la empresa que se pretende medir.
En este trabajo, como se indicó anteriormente, se ha distinguido entre innovación de producto, de proceso y de gestión o administrativa. En la línea de lo argumentado por (Manu, 1992), para cada uno de ellas se obtuvo información de la empresa sobre el número de innovaciones introducidas, el esfuerzo que hace para innovar, en términos de gastos, horas/persona y equipos y formación dedicados, así como el carácter más o menos pionero de la empresa al introducir los nuevos productos o servicios, procesos y sistemas de gestión. Dado que los sectores tienen diferentes dinámicas innovadoras, se plantean los ítems teniendo en cuenta cómo se encuentra la empresa en relación al resto de organizaciones de su sector. Cada uno de ellos se valora en una escala Likert de 5 puntos (1=muy por debajo de la competencia; 5=muy por encima de la competencia). Estas escalas están medidas de forma reflectiva.
Para contrastar la unidimensionalidad de cada constructo se ha realizado un análisis factorial confirmatorio de los 3 constructos empleando 15 indicadores (Anderson y Gerbing, 1988). El modelo proporciona un ajuste adecuado a los datos (?2=49,457, df=24; GFI=0,985; RMSEA=0,050; RMR=0,027; CFI=0,988; IFI=0,988). Los indicadores tradicionales de ajuste se encuentran entre los límites razonables. La fiabilidad de las medidas se calculan de acuerdo con los indicadores de fiabilidad compuesta (SCR) de (Bagozzi y Yi, 1998) y de la varianza extraída media (AVE) de (Fornell y Larcker, 1981). Para todas las medidas, ambos criterios son mayores que los valores de 0,6 para la fiabilidad compuesta y de 0,5 para la varianza extraída media (Bagozzi y Yi, 1998). Más aún, todos los indicadores cargan en las factores previstos, siendo las estimaciones positivas y significativas (el menor valor del estadístico t es de 13,373), lo cual proporciona evidencia de la validez convergente (Bagozzi y Yi, 1998). El análisis de la validez discriminante se ha realizado mediante los tres procedimientos sugeridos por (Anderson y Gerbing, 1988) y (Fornell y Larcker, 1981). En primer lugar, se comprueba que el intervalo de confianza (±2DE) alrededor de la correlación estimada entre cualquiera de dos indicadores latentes nunca incluye el valor 1.0 (Anderson y Gerbing, 1988). En segundo lugar, se ha contrastado la validez discriminante comparando la raíz cuadrada de la varianza extraída media de un constructo particular con su correlación con otro constructo (Fornell y Larcker, 1981). Finalmente, se ha comparado el valor del estadístico chi-cuadrado entre el modelo restringido en el que la correlación de un par de factores ha sido fijado a la unidad, con el modelo no restringido en el que existe una correlación libremente estimada (Anderson y Gerbing, 1988). Los resultados de estas tres pruebas proporcionan una fuerte evidencia de la validez discriminante de estos constructos. El análisis factorial confirmatorio sugiere el uso de tres ítems para medir la innovación de producto (?cSCR=0,751, ?cAVE= 0,505), tres para la innovación de procesos (?cSCR=0,762, ?cAVE=0,518), y otros tres para las innovaciones en sistemas de gestión (?cSCR=0,836, ?cAVE=0,629). Sin embargo, el concepto de innovación ha sido tratado en este estudio como un constructo de segundo grado medido a través de tres dimensiones coincidentes con los tipos de innovación anteriormente estudiados. Los resultados sugieren un razonable ajuste, apoyando el uso de este constructo de segundo orden para medir la innovación (?2=52,306, df=23; GFI=0,975; RMSEA=0,052; CFI=0,988; IFI=0,988; RMR=0,027).
Cultura organizativa. Para medir la cultura organizativa, en la literatura se han empleado diferentes herramientas. Las más referenciadas son la de (O�Reilly et al., 1991), conocida como el perfil de cultura organizativa (Organizacional Cultural Profile), y la de (Cameron y Quinn, 1999), el Modelo de Valores en Competencia (Competing Values Model [CVM]). La primera permite medir hasta qué punto ciertos valores caracterizan una organización objetivo y las preferencias de los individuos para esa configuración particular de valores. Este modelo es más una herramienta para medir cultura que una clasificación de tipos de cultura. Por esta razón, y por ser el CVM de (Cameron y Quinn, 1999) una tipología muy extendida en la literatura tanto teórica como empírica, en este trabajo se mide el tipo de cultura a partir del mismo. Para ello, el modelo identifica cuatro tipos de cultura organizativa: clan, adhocrática, de mercado y jerárquica. Estos tipos de cultura se miden a partir de cuatro de los seis factores o rasgos más importantes que definen la cultura de la organización según el CVM: características dominantes de la organización, gestión de empleados, vínculo organizacional y criterio de éxito, debido a que se ha utilizado información de una encuesta no realizada ad hoc específicamente para este trabajo. Aunque no se tienen en cuenta los factores liderazgo organizacional y énfasis estratégico, consideramos que la medida es válida en tanto el liderazgo organizacional está muy relacionado con la gestión de personal (el liderazgo organizacional es definido como el estilo de liderazgo, y la gestión de personal como el estilo que caracteriza cómo son gestionados los empleados) y el énfasis estratégico con el criterio de éxito (el énfasis estratégico define qué aspectos enfatiza la estrategia de la organización, y el criterio de éxito se refiere a cómo se define el triunfo en la organización). Además, otros trabajos prev
