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Con las mejores intenciones, las empresas hacen experimentos en las partes superiores e inferiores de la cadena de suministro con esfuerzos aislados para mejorar sus sustentabilidad, sólo para encontrar una larga seguidilla de consecuencias inesperadas, a menudo en la forma de costos financieros, sociales y ambientales.
En parte esto se debe a que la mayoría de las empresas responde de forma muy parcial a las presiones de los clientes, accionistas, consejos, empleados gobiernos y ONG. Por ejemplo, exigen que sus proveedores cambien sus materiales a otros más amigables con el medioambiente o llevan sus plantas más cerca de sus mercados finales para reducir las emisiones del transporte. Y mejoran marginalmente sus operaciones usando lámparas fluorescentes compactas, reciclando más materiales, y así.
La investigación de Lee muestra que es mucho más eficaz abordar un enfoque holístico para la sustentabilidad y hacer cambios más estructurales, como lo hicieron el fabricante de camisetas Esquel, el fabricante de acero Posco, y otros. Esos cambios pueden incluir reinventar procesos, desarrollar relaciones de otro tipo con los socios, e incluso colaborar con los competidores para lograr escala.
Cada vez más los stakeholders responsabilizan a las corporaciones por las acciones de sus socios de la cadena de suministro, como lo hemos aprendido con retiros muy publicitados de comida de mascotas contaminada y de juguetes con plomo. Es claro que la sustentabilidad es una preocupación competitiva. Los ejecutivos centrales que supervisan la cadena de suministro deben apropiarse ella y abordarla tan agresivamente como lo hacen con los costos, la calidad, la velocidad y la confiabilidad.
