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Jeane M. Brett, Ray Friedman, Kristin Behfar
Usted dirige un equipo de negociación para su empresa. Cuando se sienta en torno a la mesa con la contraparte, alguien de su equipo dice impulsivamente: �Sólo díganos, ¿qué necesitamos hacer para obtener más de su empresa?�. En ese momento, usted sabe que perdió la ventaja.
Estos pasos en falso son más comunes de lo que la mayoría de las personas del mundo de los negocios quisiera asumir, según los hallazgos de la investigación de los profesores de management Brett, Friedman y Behfar. A pesar de que técnicamente todos los miembros del equipo están del mismo lado, a menudo tienen prioridades distintas y se imaginan resultados ideales diferentes. El área de desarrollo de negocios sólo quiere cerrar el trato. El área de finanzas está más que nada preocupada por los costos. Y el departamento legal está enfocado en las patentes y en la propiedad intelectual.
Los autores sugieren cuatro medidas para alinear esas metas: marque en una matriz las prioridades de cada persona, resuelva los conflictos con cada departamento, use a un mediador si lo último no funciona y use los datos para resolver las disputas.
Una vez que todos estén alineados, usted podrá dar los pasos necesarios para asegurarse de que todos estén coordinados durante la negociación. Podría simularla de antemano, y asignar a cada miembro del equipo un rol que le saque provecho a sus fortalezas, y establecer las señales que usarán los miembros de su equipo para comunicarse entre ellos durante la sesión.
Las ventajas de trabajar en un grupo cohesionado son claras. Al tener acceso a una mayor experticia y a la capacidad para asignar a los miembros roles especializados, los equipos pueden implementar estrategias más complejas de lo que podría hacer un negociador a solas.
