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Durante décadas, General Electric y otros fabricantes de bienes industriales con su sede en países ricos crecieron desarrollando productos de última generación en casa y distribuyéndolos globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales; un enfoque conocido como glocalización. Ahora deben hacer un cambio radical en su postura y aprender a llevar productos del segmento bajo creados especialmente para mercados emergentes a los mercados ricos. Ese proceso, llamado innovación inversa, no es fácil de dominar. Requiere un enfoque descentralizado y de mercado local que choca con la estructura centralizada y enfocada en el producto que las multinacionales han desarrollado para la glocalización. En este artículo, Immelt, CEO de GE, junto con Govindarajan y Trimble, de Tuck School of Business de Dartmouth, describen cómo GE ha lidiado con ese desafío.
Una anomalía dentro de la unidad de ultrasonido de GE Healthcare marcó la pauta. Debido a que las subfinanciadas clínicas rurales de China no podían acceder a las sofisticadas máquinas de ultrasonido de la empresa, un equipo local construyó un apa- rato de ultrasonido portátil a partir de una computadora laptop equipada con accesorios y software.
No sólo se convirtió en un éxito en China, sino que le dio un impulso al crecimiento en el mundo desarrollado, al ser pionero en aplicaciones para situaciones donde la portabilidad es clave, como sucede en los lugares donde ocurren accidentes. El equipo tuvo éxito porque un alto ejecutivo lo defendió y le dio una autonomía sin precedentes. Desde entonces, GE ha establecido más de una docena de operaciones similares en un esfuerzo por expandirse más allá de los segmentos premium en los países en desarrollo, junto con adelantarse a los gigantes emergentes que quieren disrupcionar las ventas de GE en casa.
