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Nadie está en mejor posición de ayudar a que un nuevo CEO se adapte que su predecesor, cuyo conocimiento y sabiduría son únicos y valiosos durante y después de la transición. El líder saliente puede brindar información acerca de las expectativas de empleados de alto rango; las oportunidades de corto plazo listas para cosechar; cómo el consejo de administración y otros perciben la reputación o estilo del nuevo líder; las fortalezas o debilidades de los aliados internos y socios externos; la fortaleza de la reserva de talento de la empresa; y la sabiduría que se obtiene con la experiencia.
Las organizaciones y sus accionistas no quieren que un capital intelectual corno éste simplemente se esfume, razón por la cual casi todas las empresas multinacionales incluyen en sus finiquitos la consultoría permanente, y paga generosamente por aquel servicio. Sin embargo, las conversaciones sinceras y a fondo entre el CEO saliente y el entrante rara vez se dan.
Los autores realizaron varias entrevistas con personas que habían experimentado al menos una transición de CEO, para descubrir por qué esas conversaciones no ocurren de forma automática y cuál es la mejor manera de usar el conocimiento de un líder saliente. Los autores exponen los pasos que pueden dar las organizaciones; por ejemplo, hacer que el pago de los paracaídas dorados dependa de que se efectúe un intercambio de información, solicitar a recursos humanos que coordinen las reuniones para así evitar cualquier situación incómoda y elaborar una agenda detallada. También aconsejan que los dos ejecutivos se reúnan como iguales, que compartan el "plan de los primeros 90 días", y que presenten un frente unido cuando hablen del pasado y el futuro a los medios de comunicación y también a los stakeholders.
Gran parte del conocimiento de un CEO saliente se perderá si no se hace un esfuerzo consciente por atraparlo. Ahora que la permanencia de los CEO en sus puestos es cada vez más corta, empezar con un buen pie se ha transformado en una necesidad imperativa.
