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En 2004, Fiat era el hazmerreír de todo el mundo. Cada vez que alguien abría un periódico italiano, aparecía otra noticia vergonzosa: Fiat ha perdido más dinero; su nuevo auto fracasó; hay una huelga en una de sus plantas. De hecho, la empresa tuvo cuatro CEO en tres años. Luego, llegó Sergio Marchionne, quien venía de fuera del sector automotor. Hoy, los resultados finales de Fiat están claramente en números azules y el modelo más reciente de la empresa, el Cinquecento, ha generado gran interés en el sector. En este artículo, Marchionne describe cómo logró cambiar la forma en la que funcionaba la empresa. Abandonó el modelo de liderazgo del Gran Hombre, que durante tanto tiempo caracterizó a Fiat, y creó una cultura donde se espera que todos lideren. El CEO explica cómo efectuó cuatro mejoras particularmente eficaces. Primero, buscó en la empresa el potencial de liderazgo oculto, en personas alejadas de la casa matriz y en el talento joven de marketing y de otras funciones que no eran consideradas de alto potencial. Una vez que Marchionne detectaba a estos potenciales líderes, se involucraba con ellos de múltiples maneras, que incluían evaluaciones de desempeño, conversaciones informales y mensajes de texto. En segundo lugar, fijaba metas ambiciosas y orientaba activamente a los ejecutivos para que las lograran, en parte desafiando supuestos arraigados en la organización. De hecho, la empresa logró reducir el tiempo de salida al mercado del Cinquecento desde cuatro años a sólo 18 meses, una vez que los ingenieros y diseñadores comenzaron a cuestionar y racionalizar sus procesos. Tercero, impulsó a la organización para que dejara de mirar tanto hacia adentro, adoptando benchmarks de Apple, por ejemplo, y contratando a personas que provinieran de fuera del sector automotor. Y finalmente, mostró respeto hacia los empleados de Fiat, al efectuar ciertos ajustes para ayudarles a lograr un equilibrio entre la vida y el trabajo.
