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Mahindra & Mahindra Group, uno de los conglomerados empresariales más conocidos en India, está tratando de ser más grande, más global y más innovador; y todo al mismo tiempo. En India, después de la fiebre de las reformas económicas, el grupo, cuyas ventas en 2007 fueron de US$ 6.600 millones, ha invertido en varios negocios no relacionados, desde fabricar aviones a producir películas. Los negocios insignia de tractores y SUV se está preparando para hacer grandes apuestas en los mercados de China y EE.UU. respectivamente.
Anand G. Mahindra, el CEO del grupo, advierte que M&M sobrevivirá sólo si crea una cultura de la innovación. �Las empresas indias están a punto de llegar a su frontera de productividad�, dice. �Lo que nos distinguirá en el futuro es nuestra capacidad de crear productos y servicios que cautiven la imaginación del cliente�.
Dice que en los mercados emergentes, las empresas estructuradas como grupos de compañías tienen una ventaja sobre sus rivales. �Creo que las familias empresarias deberían comportarse como si fueran agresivas firmas de inversión. Deben invertir capital, exigir desempeño, crear sinergias, sostener sistemas de valores e implementar buenas prácticas de gobierno corporativo, pero deberían dejar que ejecutivos profesionales dirijan las empresas�. Por ello es que él no decreta el cambio, ni la globalización ni la innovación; cree en darle una enorme autonomía a los CEO de las empresas del grupo.
En esta entrevista realizada por dos editores de HBR, Mahindra �un graduado en HBS� discute las ventajas de crear una federación de empresas en vez de un conglomerado; el verdadero rol del centro corporativo en el mundo de hoy; y su fórmula personal para la transformación organizacional.
