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David Silverman
The Clarinda Company está luchando por sobrevivir y puede que no lo logre. Perdió a su mejor cliente, el que se llevó consigo un cuarto de los ingresos de la empresa tipográfica, y David, el presidente de Clarinda, tuvo que despedir a 20% de su fuerza de trabajo. Para colmo, tuvo que exonerar a Dan, su socio y mentor, por su alcoholismo. ¿Cuánto de esto debería contar David a su reducida base de clientes? Le gustaría contar con su ayuda para vender la empresa, pero ¿lo avalarán los clientes si saben la cantidad de agua que está entrando al bote? Cuatro expertos dan su opinión sobre este estudio de caso, basado en la experiencia empresarial que el autor tuvo en la vida real y que cuenta en su reciente libro titulado Typo: The Last American Typesetter or How l Made and Lost 4 Million Dollars.
Jim Marsh, basándose en su experiencia como CEO de una división de Cable & Wireless, recomienda que lo cuente todo. Al compartir la información financiera y el plan de recuperación, Marsh ganó la confianza y el apoyo de importantes clientes, quienes dieron una segunda oportunidad a su unidad.
Rick Rickersten, director de una firma de inversiones, recomienda no caer en pánico y no vender la empresa. Informe sólo lo que todo el mundo sabrá en algún momento, no pida favores ni mencione a Dan. Por el contrario, trate de salvar la empresa.
Richard Charkin, ejecutivo editorial británico, recomienda no mentir, pero tampoco decir toda la verdad. Venda por todos los medios: diga a los clientes que busca refinanciar la empresa (vender es una forma de refinanciar) e invítelos a tener una parte.
La profesora Kimberly D. Elsbach, quien usa el libro de Silverman para sus clases de primer año de MBA en University of California, en Davis, recomienda no decir todo a los clientes. Señala que David se inclina erróneamente a decir todo porque confunde la confianza basada en la competencia con la confianza interpersonal.
