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C. K. Prahalad, Kenneth Lieberthal
En su búsqueda de crecimiento, las empresas multinacionales no tendrán más alternativa que competir en los grandes mercados emergentes de China, India, Indonesia y Brasil. Aunque todavía es común preguntarse cómo esas empresas cambiarán la vida en esos mercados, sus ejecutivos harían bien en dar vuelta la pregunta y preguntarse cómo esos mercados transformarán a sus multinacionales. Para ser exitosas deberán repensar cada elemento de sus modelos de negocios, sostienen los autores en este influyente artículo de HBR publicado en 1998.
Durante la primera oleada de entrada a los mercados en los años 80, las multinacionales operaban bajo una mentalidad corporativa que podría llamarse imperialista: asumían que los mercados emergentes eran meramente mercados nuevos para sus productos viejos. Pero esta mentalidad limitó su éxito. Lo que es verdaderamente grande y emergente en países como China e India es la nueva base de consumidores compuesta por cientos de millones de personas. Para aprovechar esta enorme oportunidad, las multinacionales deben hacerse cinco preguntas básicas: ¿Quién conforma el mercado de la clase media emergente en esos países? ¿Cómo operan las redes de distribución? ¿Qué mezcla de liderazgo local y global se requiere para fomentar las oportunidades de negocios? ¿Se debe adoptar una estrategia uniforme para todas las unidades de negocio en un país? ¿Se debería trabajar junto a socios locales? Las transformaciones que las empresas multinacionales deben llevar a cabo no son cambios cosméticos; desarrollar una gran sensibilidad hacia las culturas locales no marca la diferencia, aseguran los autores. Para competir en los grandes mercados emergentes, las multinacionales deben reconfigurar sus recursos, repensar sus estructuras de costos, rediseñar sus procesos de desarrollo de productos y desafiar sus ideas preconcebidas acerca de quiénes deben ser sus altos ejecutivos.
