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Dave Ulrich, Norm Smallwood
Cómo construir un sello de liderazgo Dave Ulrich y Norm Smallwood ¿Cómo algunas empresas pueden producir un flujo de ejecutivos excelentes? En lugar de centrarse en fortalecer las destrezas individuales, se enfocan en construir una amplia capacidad de liderazgo organizacional. Es lo que Ulrich y Smallwood ¿cofundadores de RBL Group, una consultora de desarrollo de liderazgo¿ denominan un sello de liderazgo. Estas organizaciones adoptan un enfoque ¿de afuera hacia adentro¿ al desarrollo ejecutivo. Comienzan con una declaración clara que vincula aquello por lo que la empresa desea ser conocida por sus clientes con un conjunto de habilidades de gestión. La línea Lexus de Toyota, por ejemplo, traduce su consigna ¿En busca de la perfección¿ en la expectativa de que sus ejecutivos brillarán en la gestión de procesos de calidad. El lema de Bon Secours Health System, ¿Ayuda de calidad para quienes la necesitan¿, exige que sus ejecutivos equilibren el negocio del cuidado de la salud con la compasión. El enfoque de afuera hacia adentro ayuda a la empresa a generar una reputación de formar líderes excepcionales, que satisfacen las expectativas de los clientes que confían en que la empresa cumple lo que promete. Al examinar 150 empresas con fuertes capacidades de liderazgo, los autores descubrieron que las firmas aplican cinco estrategias. Primero, se aseguran de que los ejecutivos dominan lo básico del liderazgo; por ejemplo, crear estrategias y preparar talentos. Segundo, se aseguran de que los líderes asuman las altas expectativas de los clientes. Tercero, incorporan el feedback de los clientes en las evaluaciones de los ejecutivos. Cuarto, invierten en programas para que los ejecutivos perfeccionen las capacidades adecuadas, e invitan a los clientes a participar. Finalmente, monitorean el éxito de las iniciativas destinadas a crear una reserva de líderes para el largo plazo. El resultado es una gestión sobresaliente que trasciende a los líderes individuales. De hecho, las empresas con los sellos de liderazgo más fuertes suelen volverse ¿fabricantes de líderes¿: de las que salen líderes que después encabezan otras compañías.
