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Douglas A. Ready, Jay A. Conger
Haga de su empresa una fabrica de talentos Douglas A. Ready y Jay A. Conger A pesar de las grandes sumas de dinero que las empresas destinan a los sistemas de gestión del talento, a muchas les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita su potencial de crecimiento. Prácticamente todos los ejecutivos de RH de 40 empresas de todo el mundo encuestadas por los autores en 2005 señalaron que su caudal de empleados de alto potencial era insuficiente para llenar los cargos directivos estratégicos. La encuesta reveló dos razones primordiales. Primero, los procedimientos formales para identificar y desarrollar la próxima generación de líderes no están en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Para ahorrar dinero, algunas firmas han eliminado cargos que exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, por lo cual los ahorros iniciales son superados por la pérdida de oportunidades de desarrollo. Segundo, los ejecutivos de RH a menudo tienen dificultades para lograr que los altos ejecutivos centren su atención en los temas de talento, a pesar de que aseguran que obtener y mantener a los mejores empleados constituye una prioridad central. Si la pasión por aquel objetivo no comienza en la cima de la organización, impregnando toda la cultura corporativa, señalan los autores, la gestión del talento puede degenerar en rutinas burocráticas. No obstante, hay empresas que enfrentan el futuro con confianza. Éstas no sólo gestionan el talento sino que construyen fábricas de talentos. Los autores describen las experiencias de dos empresas de este tipo ¿Procter & Gamble y HSBC Group¿ que descubrieron cómo desarrollar y retener a empleados clave y llenar cargos rápidamente para así satisfacer las necesidades del negocio en permanente evolución. Aunque cada empresa aborda la gestión del talento desde perspectivas distintas, ambas adoptan un enfoque compartido en la funcionalidad (procesos de talento que apoyan los objetivos estratégicos y culturales) y en la vitalidad (el compromiso emocional de los ejecutivos que se refleja cotidianamente).
