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Frances X. Frei
Para los fabricantes, los clientes son las billeteras abiertas al final de la cadena de suministro. Pero para la mayoría de las empresas de servicios, son los insumos clave del proceso de producción.
Los clientes introducen una variabilidad enorme en el proceso, pero también se quejan de toda falta de consistencia y no les importa la rentabilidad de la empresa.
Gestionar la variabilidad introducida por los clientes, sostiene la autora, es un desafío central para las empresas de servicios. El primer paso es diagnosticar qué tipo de variabilidad causa problemas: los clientes pueden llegar en cualquier hora, pedir diversos tipos de servicio, poseen capacidades desiguales, hacen esfuerzos distintos y tienen preferencias diferentes.
¿Las empresas deberían acomodar la variabilidad o reducirla? La acomodación a menudo implica pedir a los empleados que compensen las variaciones entre los clientes, lo que es una solución potencialmente costosa. La reducción a menudo significa ofrecer un menú limitado de opciones, lo que puede expulsar a los clientes. Algunas empresas han aprendido a lidiar con la variabilidad introducida por los clientes sin dañar ni su ambiente de operaciones ni las experiencias de servicio al cliente. Starbucks, por ejemplo, gestiona la variabilidad de capacidades entre sus clientes enseñándoles el protocolo correcto para hacer una orden. Dell lidia con las variabilidades de llegada y de pedidos en su negocio de servidores de alto precio tercerizando el servicio al cliente, mientras sigue en contacto cercano con sus clientes para discutir sus necesidades y evaluar sus experiencias con los proveedores externos.
La gestión eficaz de la variabilidad a menudo requiere que una empresa influya en el comportamiento del cliente. Los ejecutivos que intenten ese tipo de intervención pueden seguir un proceso de tres etapas: diagnosticar el problema conductual, diseñar un rol operacional para los clientes que sea mutuamente beneficioso y probar y refinar los enfoques para influir en la conducta.
