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Donald N. Sull, Charles Spinosa
Iniciativas cruciales se estancan por varias razones: poco compromiso de los empleados, falta de coordinación entre las funciones, estructuras organizacionales complejas que dificultan la responsabilización, y así. Para superar esos obstáculos, los ejecutivos deben repensar cómo se hacen las cosas.
La mayoría de los desafíos provienen de compromisos rotos o mal elaborados. Eso ocurre porque todas las empresas son una red dinámica de promesas hechas entre empleados y colegas, clientes, socios de tercerización u otros stakeholders. Los ejecutivos podrían superar muchos problemas de corto plazo y tener fuerzas de trabajo productivas y confiables en el largo, practicando lo que los autores llaman "gestión basada en promesas", la que implica cultivar y coordinar compromisos sistemáticamente.
Las buenas promesas comparten cinco cualidades: son públicas, activas, voluntarias, explícitas y se basan en la misión. Para desarrollar y ejecutar una promesa eficaz, el "proveedor" y el "cliente" en el acuerdo deberían pasar por tres fases de la conversación. La primera, lograr un consentimiento de las partes, consiste en explorar los temas fundamentales de un esfuerzo coordinado. ¿Qué quiere decir? ¿Entiende lo que digo? ¿Qué debería hacer yo? ¿Qué hará usted? ¿Con quién más deberíamos hablar? En la fase siguiente, hacer que ocurra, el proveedor ejecuta su promesa. En la fase final, cerrar el círculo, el cliente declara públicamente que el proveedor ha hecho (o no) entrega de lo acordado.
Los líderes deben tejer y gestionar sus redes de promesas con sumo cuidado, fomentando conversaciones iterativas para asegurar que los compromisos se cumplan de manera fiable. De hacerlo así, mejorarán la coordinación y la cooperación entre colegas, desarrollarán la agilidad que se requiere para aprovechar las nuevas oportunidades de negocios y aprovecharán las energías emprendedoras de los empleados.
