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Thomas A. Stewart (entrev.), Anand P. Raman (entrev.)
En diciembre de 2006 Toyota Motor Corporation pronosticó oficialmente que vendería 9,34 millones de automóviles en 2007, con lo que se convertiría en el fabricante de autos más grande del mundo.
Sin embargo, el rápido crecimiento y la globalización han generado muchas presiones para la empresa y la tensión del éxito empieza a aparecer. Dos editores de HBR entrevistaron al presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, y a varios altos ejecutivos para aprender sobre las estrategias que están desarrollando para afrontar el futuro.
Por harto más de una década, J.D. Power y otras firmas de investigación han ubicado consistentemente a los autos Toyota entre los mejores del mundo por calidad, confiabilidad y durabilidad. Pero en 2006 una serie de problemas con sus autos amenazó con manchar la reputación de la empresa. Es más, la rápida expansión para satisfacer la demanda y la lucha por mantenerse al día con el cambio tecnológico se han combinado para desafiar las grandes ambiciones de Toyota y su afamado ¿Estilo Toyota¿.
Para Watanabe, ser el número uno significa ¿ser el mejor del mundo en cuanto a la calidad¿. Si la calidad sigue mejorando, dice, los volúmenes y los ingresos le seguirán. Si surgen problemas por la sobre-exigencia, él quiere que sean visibles, porque así los empleados ¿se quebrarán la cabeza¿ para resolverlos. Y si eso significa posponer el crecimiento, pues que así sea.
La estrategia de largo plazo de Toyota involucra desarrollar autos globales y regionales para competir en todo el mundo con una línea completa de productos. Watanabe quiere lograr sus metas con una combinación de kaizen (¿mejoramiento continuo¿) y kakushin (¿innovación radical¿). Una de sus visiones para el futuro es el ¿auto de ensueño¿: un vehículo que limpia el aire, evita accidentes, promueve la salud, genera entusiasmo y puede dar la vuelta al mundo con un solo estanque de gasolina.
