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Ralph Hasson
Galvatrens, una empresa de productos de consumo en Houston, fue demandada por un empleado que había denunciado una conducta ilícita. Mike Fields, un ex ejecutivo divisional de ventas, sostiene que fue despedido injustamente por tratar de reportar un esquema ilegal diseñado por un colega para inflar los números. Dejó un mensaje confidencial de voz al director de operaciones, pero éste lo derivó con su jefe directo en vez de seguir con el asunto. Mike agrega que posteriormente su jefe le dijo que su desempeño no era el adecuado y que tendría que aceptar una degradación o ser transferido si deseaba seguir en la empresa; sabiendo que Mike, un padre divorciado con la tuición conjunta de sus hijos, no podía dejar la ciudad.
¿Cómo pudo pasar todo esto? Chip Brownlee, CEO de Galvatrens, hasta ahora venía tomando varias medidas para mejorar los procedimientos de la empresa para detectar conductas ilícitas y resolver conflictos. Junto con su jefa de asuntos legales habían hecho varios cambios, incluyendo una política nueva de puertas abiertas para recibir inquietudes del trabajo. Aunque la medida fomentaba que los empleados se dirigieran a sus superiores inmediatos, enfatizaba que podían pedir ayuda a cualquier ejecutivo de cualquier nivel, e incluía una prohibición de represalias contra quienes denunciaran algún ilícito.
Chip y el consejo necesitan descubrir por qué, con tantos canales disponibles, sólo una persona se atrevió a reportar el esquema para inflar ventas, y por qué esa persona terminó demandando a la empresa. ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer sus sistemas para detectar conductas ilícitas, y qué roles deberían jugar el consejo y la gerencia? Comentan este caso ficticio Stephen R. Hardis, el presidente no ejecutivo del consejo de Marsh &McLennan; Hal Shear, director ejecutivo de Board Asset; Mary Rowe, ombudsperson en MIT y Jackson Robinson, fundador y presidente de Winslow Management.
