Acceso usuarios
Por largo tiempo los altos ejecutivos se han sentido frustrados por la desconexión entre los planes y estrategias que elaboran y el comportamiento real de los ejecutivos en toda la empresa. Este artículo encara el problema desde su fuente, al reconocer que cada vez que un ejecutivo asigna recursos, esa decisión pone o saca a la empresa de la alineación con su estrategia anunciada. Una historia muy conocida ¿la salida de Intel del negocio de memorias¿ ilustra este punto. Mientras discutían en qué negocios debería estar Intel, Andy Groove le preguntó a Gordon Moore qué haría si Intel fuera una empresa recién adquirida. Cuando Moore contestó, ¿salirnos de las memorias¿, simplemente decidieron hacerlo. Resultó, sin embargo, que los ingresos de la empresa por concepto de memorias eran sólo 4% de las ventas totales. Los ejecutivos de nivel inferior de Intel ya habían salido de ese negocio. Lo que Intel no había hecho fue cerrar el flujo de financiamiento a la investigación en memorias (el que todavía consumía un tercio del gasto de investigación), ni anunciar la salida del negocio al mundo exterior. Debido a que los gerentes operativos y divisionales ¿así como los consumidores y los mercados de capitales¿ tienen un impacto tan poderoso en la estrategia real de la empresa, la alta dirección debe considerar concentrarse menos en la estrategia formal de la empresa y más en los procesos mediante los cuales se asignan recursos. Los altos ejecutivos deben conocer la trayectoria de las personas que plantean propuestas de asignación de recursos; reconocer los temas estratégicos que están en juego; llegar a los gerentes operativos que trabajan cruzando las barreras entre las divisiones; formular preguntas sobre recursos que reflejen la perspectiva corporativa, especialmente cuando están involucradas grandes sumas de dinero y las condiciones son altamente inciertas; y crear un nuevo contexto que permita que los altos ejecutivos sorteen el proceso regular de asignación de recursos cuando sea necesario.
