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Mike Morrison
Ha explotado una crisis de liderazgo en Baker Foods. Doug Lothian, el director nacional de ventas de la división de chocolates y dulces, acaba de ser despedido por tomar algunas malas decisiones de marketing, exhibir comportamientos cuestionables en las ventas y, finalmente, perder la confianza de sus clientes y equipo. Como resultado, hay una división en Ventas. Los altos ejecutivos se están preguntando si un modelo de competencias podría ayudar a la empresa a reemplazar a Doug con el tipo adecuado de líder y evitar que surjan otros problemas de liderazgo. La directora de Recursos Humanos Anne Baxter piensa que lo ocurrido con Doug es el ejemplo perfecto de por qué Baker Foods necesita definir exactamente qué espera del nivel más alto de su personal. Colin Anthony, el CEO, dio la aprobación para que Anne empiece a trabajar con un grupo especial en un marco que no sólo destacaría los valores fundamentales, conocimientos y habilidades necesarias para liderar cualquiera de las divisiones de la empresa, sino también identificaría las tareas, comportamientos e indicadores de éxito correspondientes. Colin pidió a Anne y a su equipo que presenten sus hallazgos al comité ejecutivo, del que han salido opiniones divergentes sobre los modelos de competencias. Por un lado, tiene sentido contratar y desarrollar a las personas apropiadas para ejecutar la estrategia de la empresa; por el otro, no parece sensato sobresimplificar el trabajo que hacen los altos ejecutivos, y reducir el liderazgo superior a una lista de cualidades puede ser un paso en esa dirección. ¿Debería el comité ejecutivo seguir adelante con los planes para el modelo de competencias? Comentan este caso de estudio ficticio Reuben Mark, presidente del consejo de Colgate-Palmolive; Rebecca Ray, vicepresidenta senior de aprendizaje global y desarrollo organizacional de MasterCard Worldwide; George Manderlink, socio de Heidrick & Struggles Leadership Consulting, y Dave Ulrich, cofundador de RBL Group, una consultora de liderazgo.
