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Las empresas consideran desafiante y extrañamente tranquilizador el enfrentarse con rivales cuyas estrategias, fortalezas y debilidades se parecen a las suyas. Su obsesión con los adversarios típicos, sin embargo, no las deja ver las amenazas que pueden provenir de los competidores disruptivos de bajo costo. Exitosos guerreros de precios, como el minorista alemán Aldi, están cambiando la naturaleza de la competencia recurriendo a tácticas variadas: enfocarse en sólo uno o en algunos pocos segmentos de consumidores, entregar el producto básico u ofrecer un beneficio de mejor forma que los rivales, y respaldar los precios bajos con operaciones supereficientes. Ignorar a los rivales de bajo costo es un error porque éstos finalmente obligarán a las empresas a abandonar segmentos completos de mercado. Las guerras de precios tampoco son la respuesta: rebajar los precios reduce a menudo las ganancias de las empresas involucradas sin lograr la expulsión de los rivales de bajo costo del negocio. Las empresas escogen diversos enfoques para competir contra los jugadores de bajo costo. Algunas diferencian sus productos, una estrategia que sólo funciona en ciertas circunstancias. Otras lanzan sus propias marcas de bajo costo, como hicieron muchas aerolíneas en los años 90. Es la llamada estrategia dual, que sólo funciona si las empresas pueden generar sinergias entre el negocio principal y el de bajo costo, como hicieron los proveedores de servicios financieros HSBC e ING. Sin sinergias, a las empresas les convendría intentar convertirse ellas mismas en jugadores de bajo costo ¿una transformación difícil que Ryanair llevó a cabo en los 90¿ o en proveedores de soluciones. Siempre habrá espacio tanto para los jugadores de bajo costo como para los negocios de valor agregado. Cuánto espacio tendrá cada uno dependerá no sólo de las preferencias de la industria y de los consumidores, sino también de las estrategias que utilicen las empresas tradicionales.
