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Michael A. Roberto, Richard M. J. Bohmer, Amy C. Edmondson
El 1º de febrero de 2003, el mundo presenció con horror cómo el trasbordador espacial Columbia se desintegraba al reingresar a la atmósfera terrestre, causando la muerte de sus siete tripulantes. Algunos han argumentado que el fracaso de la Nasa en responder con la intensidad apropiada evidenció una gestión irresponsable o incompetente. La investigación de los autores, sin embargo, sugiere que la NASA exhibía un patrón de comportamiento natural, aunque desafortunado, común en muchas organizaciones. El accidente es un excelente ejemplo de lo que los autores llaman una amenaza ambigua, una señal que puede anunciar o no daños en el futuro. Las amenazas ambiguas son distintas de aquellas con causas obvias ¿por decir, un incendio en el edificio¿ para las cuales la respuesta es evidente. También difieren de las amenazas inequívocas ante las que no hay rutas directas de respuesta (como la aterradora explosión de un tanque de oxígeno a bordo del Apolo 13). Sin embargo, cuando la señal de advertencia es ambigua y el efecto potencial de la amenaza no es claro, los ejecutivos pueden optar por ignorarla o desestimar el riesgo. Tal manera de proceder puede ser catastrófica. Las empresas que manejan bien las amenazas ambiguas no improvisan durante una crisis; más bien, aplican un riguroso conjunto de capacidades de detección y respuesta que han desarrollado y practicado previamente. En este artículo, los autores delinean cómo implementar esas capacidades mucho antes de que surja una crisis. Primero, las empresas necesitan perfeccionar su trabajo en equipo y sus destrezas de solución rápida de problemas mediante la práctica. Segundo, deben aprender a reconocer las señales tenues, amplificar las amenazas e incentivar a los empleados a hacerse preguntas desconcertantes del tipo ¿¿qué pasaría si...?¿ en un ambiente seguro. Finalmente, deberían explorar respuestas posibles a las amenazas mediante una experimentación rápida y de bajo costo.
