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Donald N. Sull, Alejandro Ruelas-Gossi
Por más de un siglo, el juego competitivo fue dominado por los protagonistas de siempre: Europa, Estados Unidos y Japón. Pero en los últimos años el escenario ha cambiado. Campeones provenientes de mercados emergentes han conquistado posiciones de liderazgo en una amplia gama de sectores globales. Y no lo han hecho por la vía de derrotar a los gigantes establecidos en su propio juego: han inaugurado un juego nuevo con otras reglas. En este artículo, los autores se preguntan: ¿por qué los actores tradicionales han cedido terreno frente a competidores provenientes de regiones en desarrollo como China, India y América Latina? Ellos no sufren de las desventajas ¿alto costo de capital, limitada disponibilidad de financiamiento, clientes domésticos generalmente con bajos niveles de ingreso, carencias tecnológicas¿ que afligen a sus nuevos competidores del mundo en desarrollo. La respuesta es que las empresas de mercados emergentes encontraron la forma de romper el paradigma tradicional de la cadena de valor. En lugar de preguntar ¿¿cómo podemos hacer más eficiente el modelo de negocios establecido?¿, se preguntaron ¿¿cómo podemos volvernos más ágiles?¿. Así, mientras en otras partes se sigue insistiendo en la imitación y en las mejoras incrementales, estas empresas están ejercitando su agilidad estratégica: la capacidad para aprovechar consistentemente oportunidades emergentes, más rápidamente que sus rivales. Los autores introducen el concepto de orquestación para describir cómo una empresa forma y coordina una variedad de nodos de manera novedosa para aprovechar una oportunidad. La orquestación requiere mantener una red alocéntrica, orientada a establecer y gestionar activamente relaciones sofisticadas y transparentes con una multiplicidad de socios. La orquestación está ayudando a empresas en América Latina y otras regiones emergentes a aumentar su agilidad estratégica para dejar obsoletos los modelos de negocios tradicionales y ganar en los mercados globales.
