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David A. Garvin
Los productos de Nutrorim han conseguido atención nacional. En particular, las ventas del suplemento deportivo en polvo de la compañía, ChargeUp, han sobrepasado los pronósticos. Ahora, la versión nueva y mejorada, llamada ChargeUp con Lipitrene, ha llegado recientemente al mercado y las expectativas son altas. El CEO Don Rifkin ha intentado construir una cultura democrática e incluyente en su empresa exitosa. Pero el proceso de toma de decisiones abierto ha resultado ser problemático, especialmente en momentos de conflicto y crisis¿ y ahora hay una. Varios meses después de que ChargeUp con Lipitrene fuera lanzado, un inspector del departamento de salud estatal de Minnesota llama a Rifkin, para informarle de ¿11 casos de molestias gastrointestinales¿, entre quienes habían usado el suplemento. Los máximos ejecutivos deben decidir ahora si retiran el producto del mercado. El director de I&D, Steve Ford, insiste en que no hay nada malo con el nuevo ChargeUp, citando elaborados estudios toxicológicos en animales y humanos. Mientras tanto los encargados de RR.PP. y del departamento legal quieren evitar cualquier publicidad negativa, mediante el retiro del producto y difundiendo un comunicado de prensa. La empresa decide retirar el suplemento, pero dos semanas más tarde el inspector vuelve a llamar para dar buenas noticias: las personas que se enfermaron, en realidad, habían pescado un germen en la cafetería de su gimnasio. Nutrorim quedaba absuelto. Pero el hecho provoca que se contrate a un consultor para que revise los métodos de toma de decisiones de la empresa. Entre las muchas preguntas que él hace, está: ¿cuál es el proceso de toma decisiones adecuado para Nutrorim? Comentan este caso ficticio, Christopher J. McCormick, presidente y CEO de L.L. Bean; Hauke Moje, socio en Roland Berger Strategy Consultants; Ralph Biggadike, profesor de práctica profesional de Columbia Business School; y Paul Domorski, vicepresidente de operaciones de servicios de Avaya.
