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Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty
La empresas no pueden darse el lujo de tener ¿jugadores A¿ en todas las posiciones. Necesitan adoptar un enfoque de portafolio para la gestión de la fuerza laboral, identificando de forma sistemática cuáles son sus posiciones A estratégicamente importantes, apoyando a las posiciones B y las posiciones C, y luego enfocando los recursos para asegurar que los jugadores A ocupen las posiciones A. Esto no es tan obvio, porque los tres tipos de posiciones no reflejan la jerarquía corporativa, las escalas de sueldos o el nivel de dificultad para llenarlas. Las posiciones A son aquellas que promueven la estrategia de la empresa y muestran una amplia variación en la calidad del trabajo hecho por las personas que las ocupan. ¿Por qué existe esa variabilidad? Porque elevar el desempeño promedio de los individuos en estos roles cruciales generará enormes dividendos en valor corporativo. Por ejemplo, si una empresa como Nordstrom, cuya estrategia depende de un servicio personalizado, fuera a mejorar el desempeño de sus ejecutivos de ventas, podría cosechar enormes beneficios en ingresos. Las posiciones B son aquellas que apoyan a las posiciones A o mantienen el valor de la empresa. No prestarles atención podría significar un considerable riesgo negativo (por ejemplo, piense en lo perjudicial que sería para una aerolínea que bajara el desempeño de sus pilotos). Sin embargo, invertir en ellas al mismo grado que en las posiciones A es imprudente, porque las posiciones B no brindan un alto potencial. ¿Y las posiciones C? Las empresas deberían considerar tercerizarlas, o eliminarlas. Todos sabemos que una estrategia de negocios exitosa requiere de una diferenciación de los productos y servicios de una empresa, de forma tal que creen valor para los clientes. Cumplir con esto exige una estrategia diferenciada para la fuerza de trabajo.
