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Geoffrey A. Moore
Existen dos tipos de negocios en el mundo, afirma el autor. Conocer cuáles son ¿y a cuál de ellos pertenece su empresa¿ le conducirá a las iniciativas estratégicas correctas. Un tipo incluye a las empresas que compiten sobre la base de un modelo de sistemas complejos. Estas compañías tienen a grandes empresas como sus clientes primordiales. Buscan contar con una base de clientes compuesta de algunos miles, con apenas un puñado de transacciones por cliente al año (incluso, puede que en algunos períodos ni siquiera se produzcan), y con un precio promedio por transacción de seis a siete dígitos. En este modelo, 1.000 empresas, pagando cada una US$ 1 millón, generarían ingresos anuales por US$ 1.000 millones. El otro tipo de negocios compite sobre la base de un modelo de operaciones de volumen. Aquí, los proveedores buscan adquirir millones de clientes, con decenas e incluso cientos de miles de transacciones al año, a un precio promedio de relativamente pocos dólares por transacción. Bajo este modelo, se necesitarían 10 millones de clientes, pagando cada uno US$8 al mes, para generar cerca de US$ 1.000 millones en ingresos. Un examen de ambos modelos muestra que no podrían estar más alejados en su enfoque para abordar cada paso de la cadena de valor clásica. Sin embargo, el problema es que las empresas en un campo a menudo intentan crear nuevo valor aventurándose en el otro. Al hacerlo, no logran percatarse de cómo sus hábitos de gestión han sido configurados por el modelo con el que han crecido. Por analogía, presentan una ¿lateralidad¿ ¿el equivalente al predominio de la mano derecha o izquierda de una persona¿, que las hace diestras en un modo y torpes en el otro. A menos que participe de un sector, cuya estructura lo obligue a tratar de ser ambidiestro (en cuyo caso, se necesitarán esfuerzos especiales para gestionar las inevitables caídas), usted será mucho más exitoso realizando jugadas que favorezcan a su mano más fuerte.
