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Cornelia Geissler
Frank Heberer, director de recursos humanos en Medignostics, ha propuesto una estrategia de RR.HH. de largo plazo para esta empresa farmacéutica alemana. Su investigación apunta a problemas en el horizonte: en apenas 25 años, más de un cuarto de la población tendría más de 65 años. ¿Qué ocurrirá con la empresa cuando los empleados comiencen a jubilarse por montones? ¿Cómo atraerá a nuevas contrataciones de una reserva de talento potencial mucho más pequeña? Pero el equipo ejecutivo está enfocado en reducir los costos aquí y ahora. Para ahorrar dinero, Medignostics recientemente puso fin a un programa de jubilación anticipada. Mientras, en la empresa crecen las tensiones relacionadas con la edad. Un ejecutivo de cuentas, de 58 años, disgustado porque fue obligado a retomar la jornada completa, se ha tomado muchos días por enfermedad y ha bajado su compromiso en el trabajo. Heberer cree que sólo es cuestión de tiempo para que otros realicen sus propias ¿huelgas¿ no oficiales. Para que Medignostics siga siendo competitiva, Heberer cree que sus líderes deben pensar estratégicamente en el cambio demográfico. Incluso ha hecho planes para crear una guardería infantil, pero su jefe rechazó la idea por ser un lujo que Medignostics no podía permitirse. ¿Cómo puede Heberer persuadir a su jefe y a los otros ejecutivos de adoptar una mirada de más largo plazo? Comentan este caso ficticio, Norbert Herrmann, consultor de RR.HH, en Bad Endorf, Austria; Barbara D. Bovdberg, directora de Asuntos de Educación, Fuerza Laboral y Seguridad del Ingreso en la Government Accountability Office de EE.UU., en Washington D.C.; Dietmar Martina, jefe corporativo de planificación y monitoreo de Recursos Humanos de Deutsche Telekom, en Bonn, Alemania; y Aileen A. Kamerick, directora de Finanzas de Heidrick & Struggles International, con sede en Chicago.
