Acceso usuarios
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Los ejecutivos saben que los sistemas de medición de una empresa afectan el comportamiento de los empleados. Pero las tradicionales métricas de desempeño financiero que funcionaban en la era industrial están fuera de sintonía con las habilidades que buscan las organizaciones. Frustrados por estas inadecuaciones, algunos ejecutivos han abandonado indicadores financieros como retorno sobre el capital accionario y ganancias por acción. ¿Realice las mejoras operacionales y lo números le seguirán¿, dice el argumento. Pero los ejecutivos quieren una presentación equilibrada de las métricas que les permitan ver, de una sola vez, a la empresa desde distintas perspectivas. En este clásico artículo de 1992, los autores proponen una solución innovadora. Durante una investigación de un año a 12 empresas punta en materia de gestión de desempeño, los autores desarrollaron el concepto de ¿balanced scorecard¿, un nuevo sistema de medición del desempeño que le brinda a los altos ejecutivos una visión rápida y comprehensiva de sus empresas. Incluye métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; y las complementa con tres conjuntos de indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro. El balanced scorecard ayuda a los ejecutivos a ver a sus empresas desde cuatro perspectivas esenciales y a responder algunas preguntas importantes. Primero, ¿cómo nos ven los clientes? Segundo, ¿en qué debemos sobresalir? Tercero, ¿podemos seguir mejorando y creando valor? Y cuarto, ¿cómo nos ven los accionistas? Al ver estos parámetros, los ejecutivos pueden determinar si las mejoras en un área se han hecho a costa de otra. Con ese conocimiento pueden tener un cuadro completo sobre dónde está la empresa y hacia dónde se dirige.
