Acceso usuarios
Jim Goodnight, Richard Florida
Los activos más importantes de una empresa no son las materias primas, los sistemas de transporte o su influencia política. Es el capital creativo, es decir, el arsenal de pensadores creativos cuyas ideas se pueden transformar en productos y servicios valiosos. Los empleados creativos inventan nuevas tecnologías, dan vida a nuevos sectores e impulsan el crecimiento económico. Si quiere que su empresa tenga éxito, ésa es la gente a la cual se debe confiar. Pero, ¿cómo acomodar la naturaleza compleja y caótica del proceso creativo al tiempo de aumentar la eficiencia, mejorar la calidad y elevar la productividad? Muchas empresas no han dado con la respuesta, siendo una excepción notable el SAS Institute, la mayor empresa privada de software del mundo. Todos los años está en las lista Fortune 100 de las Mejores Empresas para Trabajar. Disfruta de una baja rotación de personal, alta satisfacción de los clientes y 28 años seguidos de crecimiento de los ingresos. ¿Cuál es el secreto? Los autores, un académico y el CEO, abordan esta pregunta de formas distintas, pero llegan a la misma conclusión: SAS ha aprendido a aprovechar las energías creativas de todos sus stakeholders, incluyendo clientes, desarrolladores de software, ejecutivos y equipos de soporte. Su marco para gestionar la creatividad descansa en tres principios rectores. Primero, ayudar a los empleados a hacer su mejor trabajo al mantenerlos intelectualmente comprometidos y al removerles los inconvenientes del día a día. Segundo, hacer que los ejecutivos se responsabilicen por difundir la creatividad y por la eliminación de distinciones arbitrarias entre gente ¿formal¿ y ¿creativa¿. Y tercero, compromete a los clientes como socios creativos para que pueda entregar productos superiores. Lo que subyace a los tres principios es la estimulación de las interacciones, y no sólo una colección de ideas individuales.
