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Algunos equipos, por la naturaleza de su trabajo, deben desempeñarse sistemáticamente a los más altos niveles. ¿Cómo asegura usted ¿como líder de equipo, supervisor, instructor o asesor externo¿ que ello ocurra? Para responder estas preguntas, HBR pidió a seis personas que trabajan con equipos de alto desempeño que comenten el desarrollo y gestión de estos equipos. El resultado es una recopilación de los comentarios de Michael Hillmann, subdirector del Departamento de Policía de Los Angeles y comandante de su Oficina de Operaciones Especiales, de la cual depende el equipo SWAT; Philippe Dongier, quien encabezó un equipo de reconstrucción conjunto de Naciones Unidas/Banco Mundial/Banco Asiático para el Desarrollo, en Afganistán, luego de la caída del régimen talibán; Mary Khosh, ex asesora de carrera profesional para los Cleveland Browns; Robert Murgallis, de la Academia Nacional de Bomberos, quien instruye a equipos de bomberos; Elizabeth Allen, una planificadora de bodas de alta sociedad y galas de beneficencia; Ray Evernham, quien como jefe de equipo de carreras ayudó al piloto Jeff Gordon a conquistar tres campeonatos NASCAR. Los tipos de equipos representados en estos comentarios son muy diferentes. Algunos son ad hoc, formados para tareas específicas, mientras que otros son permanentes y por lo general mejoran su desempeño con cada tarea. Para todos ellos es mucho lo que está en juego. A pesar de sus diferencias, existen similitudes respecto de cómo lograr el alto desempeño. Por ejemplo, la selección de los miembros de los equipos es crucial, como lo es la voluntad de deshacerse de aquellos que no se desempeñan consistentemente. Un líder que apoye y desarrolle la confianza entre los miembros también es clave. Por último, el estrés que define al trabajo de estos equipos contribuye de por sí a producir un máximo desempeño en el corto plazo, pero plantea el riesgo constante de que sus miembros colapsen.
