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Rainer Strack, Felix Barber
Cuando las personas son su activo más importante, algunas prácticas de gestión e indicadores estándar de desempeño se vuelven irrelevantes o conducen a error. Se trata de un peligro para cualquier empresa cuyos costos en personas son más altos que los de capital. Pero esto es particularmente cierto en lo que los autores denominan ¿empresas de personas¿: operaciones con altos costos en empleados, bajas inversiones en capital y limitado gasto en actividades que están determinadas a generar ingresos futuros, como I&D. Si usted está a cargo de una empresa de personas, ¿cómo mide su verdadero desempeño? Evite la trampa de confiar en las métricas orientadas al capital, tales como el retorno sobre los activos y el retorno sobre el capital. No le serán de mucha ayuda, puesto que tienden a esconder desempeños débiles o indicar volatilidad donde ésta no existe. Reemplácelas con métricas orientadas a las personas que sean financieramente rigurosas; por ejemplo, una reformulación del cálculo convencional de la utilidad económica, como EVA, de manera tal que pueda medir la productividad de las personas, más que la del capital. Una vez que ha evaluado el verdadero desempeño de la empresa, necesitará reforzarlo operacionalmente (considere que cambios relativamente pequeños en la productividad pueden tener impactos importantes en los retornos de los accionistas); recompénsenlo apropiadamente (introduzca compensaciones variables relacionadas con el desempeño); y fíjele un precio ventajoso (como las economías de escala y la experiencia tienden a ser menos significativas en las empresas de personas, fíjele precios a los productos o servicios de manera que capturen una porción del valor adicional creado para los clientes).
