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Vijay Govindarajan, Chris Trimble
Muchas empresas suponen que una vez que han lanzado una innovación importante, el crecimiento pronto llegará. No es tan simple. Los nuevos negocios con alto potencial dentro de empresas establecidas enfrentan fuertes vientos en contra, bastante después de su concepción. Por eso el énfasis de una empresa debe cambiar: desde las ideas a la ejecución y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia organizacional. Los autores pasaron los últimos cinco años documentando nuevos negocios en New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro y otras organizaciones. Descubrieron que un nuevo negocio innovador (al que se refi eren como NewCo) rara vez coexiste armoniosamente con el negocio establecido en la empresa (llamado CoreCo). La forzada combinación crea tres desafíos específi cos ¿olvidar, tomar prestado y aprender¿ que NewCo debe superar para sobrevivir y crecer. NewCo debe olvidar parte de lo que hizo exitoso a CoreCo. Ambos poseen diferencias elementales, por lo que NewCo debe dejar atrás las nociones de CoreCo sobre qué habilidades y competencias son más valiosas. Además NewCo debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, usualmente en una o dos áreas clave que le entreguen una ventaja competitiva crucial. Las reducciones incrementales de costos, por ejemplo, nunca son justifi cación sufi ciente para tomar prestado. Finalmente, NewCo debe estar preparado para aprender algunas cosas desde cero. Debido a que los experimentos estratégicos son iniciativas altamente inciertas, NewCo enfrentará varias incógnitas cruciales. Cuanto más rápido pueda resolverlas ¿es decir, cuanto más rápido aprenda¿, más pronto arribará a un modelo de negocios ganador o escapará de una situación sin remedio. Los ejecutivos pueden acelerar este aprendizaje planifi cando con mayor sencillez y más a menudo y comparando las tendencias pronosticadas con las reales.
