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Adrian J. Slywotzky, John Drzik
Los tesoreros y directores de finanzas se han vuelto adeptos a cuantificar y gestionar una amplia variedad de riesgos: financieros (por ejemplo, fluctuaciones cambiarias), fortuitos (derrames químicos) y operacionales (fallas en sistemas computacionales). Para protegerse usan herramientas probadas como cobertura, seguros y sistemas de respaldo. Algunas empresas incluso han adoptado el concepto de gestión de riesgos empresariales, integrando las técnicas de gestión de riesgo disponibles a un enfoque amplio que se extiende a toda la organización. Pero la mayoría de los ejecutivos no ha encarado la mayor de todas las amenazas: los riesgos estratégicos, la variedad de eventos y tendencias externos que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una empresa y el valor para sus accionistas. Los riesgos estratégicos van más allá de los desafíos familiares, como el fracaso de una adquisición o de un lanzamiento de producto. Una nueva tecnología podría dejar obsoleto su producto. Cambios graduales en el mercado podrían erosionar lentamente sus marcas hasta el punto de volverlas inviables. O rápidos giros en las prioridades de los consumidores podrían transformar de golpe su sector. La clave para sobrevivir a estos riesgos, dicen los autores, es saber cómo evaluarlos y responder ante ellos. En este artículo, presentan un método para identificar y responder a las amenazas estratégicas. Clasifican el riesgo en siete grandes categorías (sector, tecnología, marca, competidor, cliente, proyecto y estancamiento) y describen un peligro particularmente riesgoso para cada una. También ofrecen medidas para contrarrestar los riesgos y muestran cómo algunas empresas han desplegado estas medidas para neutralizar las amenazas y, en muchos casos, capitalizarlas.
