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Jan W. Rivkin, Giovanni Gavetti
Los líderes tienden a estar tan inmersos en las especificidades de la estrategia, que rara vez se detienen a pensar que gran parte de su razonamiento se realiza por analogía. Así, pierden percepciones útiles que psicólogos y otros expertos han creado sobre los escollos de las analogías. Los ejecutivos que presten más atención a su propio pensamiento analógico tomarán mejores decisiones estratégicas y cometerán menos errores. Charles Lazarus se inspiró en los supermercados cuando fundó Toys R Us; Intel promovió sus chips masivos para evitar convertirse en un U.S. Steel, y Circuit City creó CarMax porque vio una analogía entre el mercado de automóviles usados y el mercado de electrónica de consumo. Cada ejemplo exhibe el núcleo del razonamiento analógico: un nuevo problema u oportunidad, un contexto previo específico que los ejecutivos consideran esencialmente similar, y una solución que se puede transferir desde el entorno original al nuevo. El razonamiento analógico es una herramienta poderosa para encender ideas innovadoras. Pero el peligro se asoma cuando las analogías se construyen en torno a similitudes superficiales, algo que suele suceder con facilidad, según los psicólogos. La situación se complica todavía más por la tendencia de aferrarse a creencias y de buscar información que sólo confirme esas creencias (un efecto conocido como sesgo de confirmación), aun si surge evidencia en la dirección contraria (un fenómeno conocido como fijación). Cuatro pasos pueden ayudar a que los equipos gerenciales usen bien la analogía. Reconocer la analogía e identificar su propósito; entender cabalmente su origen; determinar si la semejanza es más que superficial, y decidir si la estrategia original, traducida apropiadamente, funcionará en el nuevo sector.
