Acceso usuarios
Jeanne M. Liedtka, Leigh Weiss, Rob Cross
Obviamente las redes son importantes. Pero hacer uso de grupos aparentemente invisibles para alcanzar metas organizacionales es una tarea complicada y elusiva. Muchas iniciativas para promover la colaboración son caóticas y se basan en la fi losofía implícita de que más conectividad es mejor. En verdad, muchas redes generan demandas relacionales que pueden minar el tiempo y la energía de la gente y estancar a organizaciones enteras. Es crucial que los ejecutivos aprendan a promover la conectividad sólo cuando existen beneficios para la organización o el individuo, y a disminuir las conexiones innecesarias.
En este artículo, los autores introducen tres tipos de redes sociales, con sus valores únicos respectivos. La red de respuesta personalizada sobresale en enmarcar los problemas ambiguos que se dan en la innovación. Consultoras de estrategia y grupos de desarrollo de nuevos productos recurren a este formato. Los cirujanos y los estudios jurídicos, en cambio, recurren a la red de respuesta modular, que funciona mejor cuando se conocen algunos componentes de los problemas, pero la secuencia de éstos para dar con la solución no es conocida. Y la red de respuesta rutinaria se ajusta mejor para organizaciones como los call center, donde los problemas y las soluciones son bastante predecibles, pero sigue existiendo la necesidad de colaboración.
Los ejecutivos simplemente no pueden esperar que la colaboración ocurra espontáneamente en los sitios y momentos correctos. Deben desarrollar una visión estratégica sobre la colaboración, y deben dar los pasos necesarios para asegurarse de que sus empresas apoyen el tipo de red social que mejor se ajusta a sus metas.
Citando los ejemplos de Novartis, la FAA y Sallie Mae, los autores ofrecen a los ejecutivos las herramientas necesarias para determinar qué red entregará los mejores resultados para sus organizaciones, y qué inversiones estratégicas alimentarán el nivel de conectividad apropiado.
