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Thomas A. Stewart, Louise O'Brien
El éxito de Dell ¿provee beneficios extraordinarios a sus accionistas, puede girar con rapidez y ha demostrado un sentido de la oportunidad impecable para entrar en nuevos mercados¿ se basa en algo más que su famoso modelo de negocios. Altas expectativas y una ejecución disciplinada y consistente están incrustadas en su ADN.
No toleramos negocios que no generen dinero¿, comenta a HBR el fundador Michael Dell. ¿Solíamos escuchar todo tipo de excusas sobre por qué un negocio no generaba dinero, pero todas sonaban a algo así como ¿El perro se comió mis tareas¿. Eso simplemente no lo aceptamos¿.
Para doblar sus ingresos en un periodo de cinco años, la empresa tuvo que adaptar su cultura obsesionada con la ejecución a nuevas demandas. De hecho, Michael Dell y el CEO, Kevin Rollins, se dieron cuenta de que estaban frente a una crisis. ¿Teníamos un grupo muy visible de empleados que se habían enriquecido con opciones de acciones¿, dice Rollins. ¿No se puede construir una gran empresa basada en empleados que dicen: ¿Si me paga lo sufi ciente, me quedo. Si no, me voy¿¿. Dell y Rollins sabían que tenían que volver a encender el espíritu de la empresa.
Implementaron una encuesta a los empleados, cuyos resultados llevaron a la creación de la iniciativa Winning Culture, hoy una de las mayores prioridades operativas en Dell. También defi nieron el Soul of Dell: foco en el cliente, comunicaciones abiertas y directas, ser un buen ciudadano global y divertirse con ganar. Resultó ser un enorme motivador. Y las iniciativas aumentaron el foco sobre el desarrollo de las personas. ¿Queremos que el mundo no sólo vea un gran éxito fi nanciero y un gran desempeño operacional, sino una gran empresa. Queremos tener líderes que otras empresas quisieran tener. Queremos una cultura que haga que las personas se queden por razones distintas al dinero¿, dice Rollins.
