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Michael A. Roberto, David A. Garvin
Enfrentados a la necesidad de un cambio profundo, muchos ejecutivos responden previsiblemente. Renuevan la estrategia de la organización, reubican personal y erradican las inefi ciencias. Luego esperan pacientemente a que el desempeño mejore, sólo para sufrir una amarga decepción porque han sido incapaces de preparar adecuadamente a los empleados para el cambio. En este artículo, los autores sostienen que, para que el cambio perdure, los líderes deben realizar una efi caz campaña de persuasión, que comience semanas o meses antes de establecerse el plan de transformación como tal. Al igual que una campaña política, una campaña de persuasión es en gran medida una de diferenciación del pasado. Los líderes de una transformación deben convencer a la gente de que la organización realmente está en su lecho de muerte o, como mínimo, de que se requieren cambios radicales para que sobreviva y prospere (éste es un desafío particularmente difícil cuando años de persistentes problemas han ido acompañados por pocos cambios en el statu quo). Y deben demostrar mediante hechos y palabras que son los líderes indicados con el plan correcto. Lograr todo esto demanda una estrategia de comunicaciones de cuatro partes. Antes de anunciar un plan de transformación, los líderes deben preparar el escenario para su aceptación por parte de los empleados. Al momento del anuncio, deben presentar un marco a través del cual los empleados puedan interpretar la información y los mensajes. Con el tiempo, deben manejar el ánimo de los empleados para que su estado emocional apoye la implementación y el seguimiento. Y a intervalos críticos, deben proporcionar reafi rmación para asegurar que los cambios deseados se arraiguen y no languidezcan. Usando como ejemplo la drástica transformación del Beth Israel Deaconess Medical Center, en Boston, los autores dilucidan los entretelones de un exitoso esfuerzo de cambio.
