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John Hagel, John Seely Brown
Las empresas se están volviendo cada vez más dependientes de sus socios comerciales, pero los costos de coordinarse con terceros les están pasando la cuenta. Negociar condiciones, monitorear el desempeño y, si las necesidades no son satisfechas, cambiar de socio, son esfuerzos que requieren tiempo y dinero. Tales costos de transacción, explicó Ronald Coase en su ensayo de 1937 ¿La naturaleza de la empresa¿, impulsaron a muchas organizaciones a realizar sus actividades internamente. Pero ¿y si Coase hubiese puesto demasiado énfasis en esos costos? ¿Si la fricción entre las empresas pudiese ser productiva? En efecto, las interacciones entre organizaciones pueden generar benefi cios más allá de los bienes o servicios contratados, dicen los autores. Las empresas mejoran en lo que hacen al trabajar con terceros cuyas capacidades complementan las propias. Diferentes empresas aportan diferentes perspectivas y competencias. Cuando estas empresas se combinan para atacar un problema, aumentan el potencial de soluciones innovadoras. Por supuesto, muchas veces surgen desacuerdos cuando personas con diferente formación y diferentes conjuntos de habilidades tratan de colaborar. Bandos opuestos podrían enfocarse en la distancia que los separa en lugar de los desafíos comunes que enfrentan. ¿Cómo pueden las empresas aprovechar la fricción de forma que acelere el aprendizaje y desarrolle capacidades? Comience articulando metas de desempeño claras aceptadas por todos. Luego asegúrese de que la gente use prototipos tangibles sobre los cuales discutir. Finalmente, forme equipos con personas comprometidas que traigan diferentes perspectivas a la mesa. A medida que se abordan los problemas individuales, procure que los fundamentos de sentido compartido y confi anza también formen un tejido entre las empresas. Ninguno de los dos puede ser impuesto, pero defi nitivamente pueden ser cultivados para crecer más rápido.
