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Ram Charan
El proceso de sucesión del CEO se ha quebrado. Muchas empresas no cuentan con un plan para la sucesión, y las que sí lo tienen no están contentas. El tiempo de permanencia de los CEO se está encogiendo. De hecho, dos de cada cinco CEO fracasan en sus primeros 18 meses. Y no se trata sólo de que se está reemplazando a más CEO, sino que están siendo mal reemplazados. Mientras muchas organizaciones realizan un trabajo decente en desarrollar gerentes medios, pocas han construido los planes necesarios para encontrar a esa media docena de verdaderos candidatos a CEO entre los miles de líderes que tienen. Lo que causa aún más daño es la falta de atención que la junta administrativa pone en la sucesión. Los miembros del comité de búsqueda muchas veces no tienen experiencia en contratar a un CEO; a falta de directrices, entregan requerimientos excesivamente estrechos o excesivamente amplios respecto al candidato, y después fallan en someter a los candidatos o las fi rmas reclutadoras a un examen riguroso. El resultado es que demasiadas veces los nuevos CEO provienen del conocido archivo que mantiene un número sorprendentemente pequeño de reclutadores. Estos candidatos tal vez tengan un fuerte carisma, pero podrían carecer de las habilidades críticas o ser un mal encaje para la empresa. La alta tasa de rotación que resulta de ello es especialmente devastadora, ya que los CEO externos muchas veces traen a sus propios equipos. Ello puede llevar a que la empresa pierda foco y resulta especialmente costoso si uno quiere deshacerse de ellos y sus equipos. Basándose en 35 años de experiencia en este campo, el autor explica cómo las empresas pueden crear una sólida reserva de candidatos internos, cómo los consejos de administración pueden alinear la estrategia con el desarrollo de liderazgo, y cómo el consejo puede obtener de los reclutadores aquello por lo que ha pagado. Escoger un CEO no debiera ser una decisión, sino miles de decisiones tomadas por mucha gente todos los días a lo largo de los años.
