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Muchos de los designados sucesores a CEO son lo suficientemente talentosos, empeñosos e inteligentes para recorrer todo el camino. Sin embargo, fracasan en conquistar el cargo principal. De lo que no se percatan es que las cualidades que les ayudaron a ascender al segundo puesto no son suficientes para impulsarlos al primero. Además de saber llevar bien sus negocios, explica el autor, los potenciales CEO deben dominar el arte de formar coaliciones y ganarse el apoyo. También deben afilar su autoconciencia y su sensibilidad ante las necesidades de sus jefes y pares con influencia, porque normalmente reciben poco feedback una vez que están en la senda para convertirse en CEO. De hecho, su capacidad de recoger las señales sutiles es muchas veces una parte importante de la prueba. Cuando la sucesión no funciona bien ¿o simplemente fracasa¿, mucha gente paga el precio: los empleados que dependen de una transición suave en la cima, los inversionistas que esperan un liderazgo continuado, y las familias que son desarraigadas cuando el empleo no resulta. Entre quienes tienen la culpa está el consejo de administración que no presta suficiente atención al proceso de sucesión, los departamentos de recursos humanos que debieran tener la capacidad de ayudar, pero que no están a la altura, y los CEO que hacen una pobre labor en entrenar a sus potenciales sucesores. Pero el aspirante a CEO también carga con su cuota de responsabilidad. Puede mejorar de manera radical sus posibilidades de éxito al tratar de entender el punto de vista de su jefe, conocer sus propias limitaciones y gestionar de una manera que no parezca ¿política¿ lo que el psicólogo Ferry Egan llama la ¿organización sombra¿: el lado político de una empresa que se caracteriza por relaciones y alianzas implícitas. Pero ante todo debe aprender a comportarse con un nivel de madurez y sabiduría que señale que está listo ¿y no sólo casi listo¿ para ser el presidente ejecutivo.
