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Daisy Wademan
Un joven ejecutivo enfrenta el primer impasse de su carrera. Va a ver a su mentor en la empresa, quien cierra la puerta de su oficina, le ofrece al joven una silla, cuenta un par de historias de guerra, y da unas cuantas indicaciones específicas sobre el problema. Y justo cuando el joven ejecutivo está por irse le ofrece una pizca de sabiduría paternal, que el joven llevará consigo por el resto de su carrera. Tal es la naturaleza del consejo empresarial. ¿O no? Los seis ensayos en este artículo sugieren lo contrario. Pocos de los líderes que cuentan aquí sus historias obtuvieron sus mejores consejos de la manera estereotípica, como aforismos o perogrulladas. Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy & Mather, obtuvo un entendimiento profundo de un comentario que pretendía distender la tensión de un momento. Para el CEO de Novartis, Daniel Vasella, fue un comentario apropiado hecho en un día nevoso cuando realizaba su residencia médica. Para el magnate editorial Earl Graves y el ex CEO de Starwood Hotel¿s, Barry Sternlicht, el consejo que recibieron de sus primeros jefes sobre la confi anza fue adquiriendo un significado cada vez más profundo y práctico a medida que sus carreras progresaban. Para el presidente de Goldman Sachs, Henry Paulson Jr., fue tanto el ejemplo que dio su padre cómo los consejos específicos que le traspasó. Y la diseñadora de moda Liz Lange rechaza la propia noción de que existe una sabiduría inherente al aceptar los consejos de otros. Como demuestran estas historias, la gente encuentra la sabiduría cuando menos lo espera, y realmente nunca sabe qué consejos trascenderán el momento para, posteriormente, afectar de manera profunda sus decisiones, evaluación de las personas y la valoración de sus propios actos.
