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Douglas M. Lambert, A. Michael Knemeyer
Cuando los ejecutivos de Wendy's Interna-tional y Tyson Foods se reunieron en 2003 para forjar una asociación en sus cadenas de suministros, ambas partes se miraban con recelo. Se acordaban de fuertes de-sacuerdos del pasado. Pero esta vez las empresas tenían una herramienta, llamada ¿modelo de asociación¿, para comenzar las cosas con el pie derecho. Basándose en las experiencias de las empresas miembro del Global Supply Chain Forum de la Ohio State University, el modelo ofrece un pro-ceso para alinear las expectativas y determi-nar el nivel de asociación más productivo. Establece con rapidez el entendimiento mutuo y el compromiso requeridos para el éxito y provee una estructura para medir los resultados. Las asociaciones sólo se justi?can si en-tregan resultados sustancialmente mejores a los que una empresa obtendría por sí misma. Aun si ello fuese así, pueden fraca-sar si los socios entran con expectativas que no están alineadas. A lo largo de sesiones de un día y medio, el modelo desentierra los impulsores que están detrás del deseo de asociación, permite a los ejecutivos examinar las condiciones que facilitan o impiden la cooperación, y especi?ca qué actividades deben desempeñar los ejecuti-vos para implementar la relación. Esta herramienta ha probado ser efectiva en Wendy's y en otras empresas a la hora de determinar qué tipo de asociación es el más apropiado. Colgate-Palmolive, por ejemplo, lo usó para alcanzar ambiciosas metas ?nancieras con sus proveedores de productos innovadores. Pero el modelo es igualmente e?caz en revelar que algunas asociaciones no se justi?can. En asuntos del corazón, tal vez sea mejor haber amado y perdido, pero en relaciones de negocios es mucho mejor haber evitado el hundimiento de recursos y el persistente resentimiento que viene con una asociación fracasada.
