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Thomas A. Stewart, Paul Hemp
Lou Gerstner era difícil de superar. Como CEO de lo que habían sido los años más oscuros de IBM, logró recuperar a la em-presa. Después de casi diez desgarradores años, en los que el fabricante de grandes máquinas se reinventó en un proveedor global de software, hardware y servicios, el negocio se veía bien. De manera que el desafío para Sam Palmisano cuando asumió como CEO en 2002 era dar con un mandato para un segundo acto en la trans-formación de la empresa. Su objetivo primordial fue hacer que las distintas partes de la empresa colaboraran para que IBM pudiera ofrecer ¿soluciones integrales¿ (hardware, software, servicios, ?nanciamiento) a un precio único. Como parte de este esfuerzo, les pidió a todos los 320.000 empleados en 170 países de sope-sar un nuevo conjunto de valores corpora-tivos compartidos. Durante un período de 72 horas, miles de empleados alrededor del mundo le dijeron de todo a Palmisano y su equipo ejecutivo en una discusión de intranet bautizada ¿ValuesJam¿, un debate muchas veces acalorado acerca del corazón y el alma de la empresa. A 24 horas de ini-ciarse el ejercicio, un ejecutivo ya lo quería dar por terminado. La sesión claramente había tenía eco entre los empleados, pero fue un eco disonante, lleno de rencor y descontento. Palmisano dejó que la discusión conti-nuara, y al día siguiente el ánimo comenzó a girar. La crítica se volvió más construc-tiva. Del millón de palabras generadas en la sesión comenzó a crecer un conjunto de valores que, como Palmisano explica en esta entrevista, servirá de guía para las decisiones operacionales tomadas por los empleados. Y, más importante aún, servi-rán como el mandato de Palmisano para continuar la reinvención de la empresa.
