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Robert S. Kaplan, Steven R. Anderson
En la sala de clase, el costeo basado en la actividad (ABC) parece ser una gran manera de manejar los limitados recursos de una empresa. Pero los ejecutivos que han intentado implementar el ABC a gran escala, muchas veces abandonaron el intento con vistas a los crecientes costos crecientes y la irritación de los empleados. Deberían volver a intentarlo, porque un nuevo método esquiva las difi cultades asociadas con la implementación del ABC a gran escala. En el modelo revisado, los ejecutivos estiman la demanda de recursos impuesta por cada transacción, producto o cliente, en vez de depender de encuestas a empleados que son costosas y consumen mucho tiempo. Este método es más sencillo ya que sólo requiere estimaciones de dos parámetros para cada grupo de recursos: cuanto cuesta, por unidad de tiempo, proveer los recursos hacia las actividades de negocios, y cuánto tiempo se requiere para ejecutar una unidad de cada tipo de actividad (en cuanto estimado u observado por el ejecutivo). Este enfoque también supera un serio problema técnico asociado con las encuestas a los empleados: cuando se les pregunta que estimen el tiempo dedicado a las actividades, los empleados invariablemente reportan porcentajes que suman 100. Con el nuevo sistema, los ejecutivos toman en cuenta el tiempo ocioso o sin utilizar. Armados con datos, los ejecutivos construyen entonces ecuaciones de tiempo, un rasgo nuevo que le permite al modelo refl ejar la complejidad de las operaciones del mundo real al mostrar cómo órdenes, clientes y características de la actividad específi cas originan variaciones en el tiempo de procesamiento. La herramienta usa ejemplos para demostrar cómo los ejecutivos pueden obtener información signifi cativa sobre costos y rentabilidad En vez de mantener y actualizar indefi nidamente los datos, ahora pueden usar su tiempo para enfocarse en las defi ciencias reveladas por el modelo: procesos inefi cientes, productos y clientes no rentables y capacidad excesiva.
