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Jose A. D. Machuca, Kasra Ferdows, Michael A. Lewis
¿Usted enviaría un camión semivacío a lo largo de Europa o pagaría dos veces a la semana por carga aérea a Japón? ¿Sacaría productos sin vender de su tienda, aun si sólo exhibieron dos semanas? ¿Haría que sus fábricas sólo funcionarán por el turno de día? ¿Es ésta una manera efi ciente de gestionar una cadena de suministro? Para la empresa española de ropa Zara sí lo es. No es que cada una de éstas tácticas sea especialmente efi caz en sí misma. Pero provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales. En el proceso, Zara desafío la mayoría de las creencias comunes sobre cómo debería manejarse una cadena de suministro. En contraste con sus pares que se apresuran en tercerizar, Zara mantiene casi la mitad de su producción en casa. En vez de empujar a sus fábricas a maximizar la producción, la empresa centra gastos de capital en la creación de capacidad adicional. En vez de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en partidas pequeñas. En vez de tener socios externos, la empresa maneja por sí misma las funciones de diseño, distribución y logística. El resultado es una cadena de suministro reactiva ajustada al modelo de negocios. Zara puede diseñar, producir y entregar prendas a sus más de 600 tiendas en el mundo en 15 días. Así, los consumidores siempre encuentran nuevos productos en las tiendas de Zara, pero la oferta se limita. ¿Esta camisa verde me viene y hay una en la estantería. Si no la compro ahora, perderé la oportunidad¿, dice un cliente. Esta urgencia se traduce en altos márgenes de utilidades y un crecimiento de 20%. Algunas de las prácticas de Zara sólo son aplicables en sectores donde el ciclo de vida de los productos es muy corto. Pero la sencilla fi losofía de Zara de cosechar utilidades netas mediante un control de punta a punta de la cadena de suministro puede aplicarse a cualquier sector.
