Acceso usuarios
La mayoría de las empresas no se preocupa por la conducta de sus socios en la cadena de suministro. Esperan que la cadena funcione efi cientemente y sin interferencias, como si estuviera guiada por la famosa mano invisible de Adam Smith. Al estudiar más de 50 redes de suministro, V. G. Narayanan y Ananth Raman encontraron que las empresas muchas veces cuidan sus propios intereses e ignoran los de sus socios en la red. En consecuencia, el desempeño de las cadenas de suministro era pobre. Esos resultados no sorprenden si uno considera que las cadenas se extienden a lo largo de varias funciones y empresas, cada una con sus propias prioridades. Pero todas esas funciones y compañías deben empujar en la misma dirección si quieren que la cadena entregue de manera rápida y con efi ciencia en costos bienes y servicios a los consumidores. Según los autores, una cadena de suministro sólo funciona bien si los riesgos, costos y recompensas se distribuyen equitativamente. De hecho, muchas veces las causas del exceso de inventario, agotamiento de stock, pronósticos errados, esfuerzos inadecuados de venta e incluso mal servicio al cliente, son los incentivos mal alineados. El destino de cada uno de los socios en la red están entrelazados: si las empresas trabajan juntas para servir al consumidor, todos ganan. Pero sólo lo pueden hacer si sus incentivos están alineados. Las empresas deben reconocer que la mala alineación de incentivos es una realidad y después determinar su principal causa y alinear o realinear los incentivos. Pueden mejorar la alineación al adoptar, por ejemplo, contratos con participación en los ingresos, al usar tecnología para rastrear información que estaba oculta, o al trabajar con los intermediarios para construir con- fi anza entre los socios de la red. También es importante reevaluar periódicamente los incentivos, porque incluso las redes con desempeño extraordinario verán que cambios tecnológicos o en las condiciones de negocios alterarán la alineación de incentivos.
