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Katherine N. Lemon, Ronald T. Rust, Valarie A. Zeithaml
La mayoría de los ejecutivos concuerda que sus esfuerzos deberían centrarse en hacer crecer el valor de por vida de sus clientes. Pero pocas empresas han entendido las repercusiones de esa idea para su gestión de marketing. Oldsmobile, por ejemplo, disfrutó entre su clientela de los años 80 de un valor de marca excepcional. Pero, con el paso del tiempo, la gente que adoraba los Olds también se volvió vieja. Entonces, ¿por qué General Motors dedicó tantos años y gastó tanto dinero en intentar reposicionar la vieja y deslustrada marca? En vez de ello, ¿por qué los ejecutivos de GM no llevaron a sus compradores más jóvenes por una senda de menor resistencia, hacia otra de las marcas de GM? Incluso, ¿por qué no lanzaron una marca completamente nueva ajustada a sus gustos? Atender los gustos de clientes nuevos, aun a expensas de la marca, ciertamente era una ruta segura hacia las utilidades.
El motivo de no hacerlo, argumentan los autores, es que en las grandes empresas de productos de consumo como GM las marcas son la razón de ser. Son el foco de la toma de decisiones y la base de la rendición de cuentas. Pero este abrumante foco en el valor de marca es inconsistente con la meta de hacer crecer el valor del cliente. Tomando una amplia gama de ejemplos recientes, los autores ofrecen siete tácticas para colocar la marca al servicio del valor de cliente. Éstas incluyen sustituir al tradicional gerente de marca por un cargo nuevo, el gerente de segmento de clientes; apuntar la marca a un grupo lo más específico posible; desarrollar la capacidad y mentalidad de traspasar los clientes de una marca a otra de la empresa; y cambiar la manera en que se mide el valor de marca, basando los cálculos en datos individuales en vez de promedios.
