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Bronwyn Fryer
George Latour se considera a sí mismo un buen líder. Como CEO de Retronics, tiene el mandato de hacer crecer los ingresos con vistas a que la empresa de ingeniería en software debute en la bolsa en 2006. A petición del presidente del consejo de administración, Latour ha contratado a una nueva directora de marketing, Shelley Stern: una ¿purasangre¿ que, insiste el presidente, sólo necesita un poco de entrenamiento en el negocio. Latour se esfuerza al máximo para sacarle partido y ponerla al día. Hace que asista a las reuniones del equipo de desarrollo, que acompañe a la fuerza de ventas a visitar a los clientes, e incluso le pidió al director de finanzas que le explicara la situación de flujo de caja de la empresa. También se esfuerza por ayudarla a posicionar de manera correcta el material de marketing y prensa. Pero parece que Shelly no logra progresar.
De hecho, Shelly considera que el estilo de gestión inmiscuido de Latour es opresivo y ella se siente terriblemente infeliz. Lo que Latour considera esfuerzos para ayudarla ¿como hacerla ir a esos eventos de ventas cuando ella tiene otras labores que hacer¿, ella lo interpreta como señales de que su jefe no confía en su juicio. Además, ella intenta abarcar más de la cuenta. Pero cuando solicita ayuda ¿si bien no más gente para su equipo, pero al menos un contratista externo¿ Latour le pide una lista de todo lo que está haciendo y le dice que la ayudará a priorizar tareas.
En este caso ficticio irrumpe un fuerte debate sobre estilos de gestión antagónicos. Cuatro comentaristas ofrecen sus perspectivas sobre el caso y cómo resolverlo. Estos son: Jim Goodnight, CEO del SAS Institute; Mark Goulston, psiquiatra y vicepresidente senior de Sherwood Partners; J. Michael Lawrie, CEO de Siebel Systems, y Craig Chappelow, ejecutivo de recursos de evaluación y desarrollo del Center for Creative Leadership.
