Acceso usuarios
Stephen Denning
Una historia cuidadosamente elegida puede ayudar al líder de una organización a traducir un concepto abstracto en un mandato significativo para sus empleados. La clave es saber qué estrategias narrativas son adecuadas para cada circunstancia. El experto en gestión del conocimiento Stephen Denning explica que, para lograr el máximo efecto, la forma debería supeditarse a la función. Desafiando la opinión de un narrador profesional de que más es mejor, Denning sostiene que no siempre es deseable lanzarse en un relato épico lleno de personajes complejos, giros inesperados y un ingenioso desenlace. Cierto, si los oyentes tuvieran tiempo e interés, un líder experto narrador puede usar una historia vívidamente contada para, por ejemplo, promover la comunicación entre la alta gerencia y el personal, o para fomentar la colaboración. Sin embargo, si el objetivo es mover a las personas a la acción cuando éstas no se sienten inclinadas a hacerlo, lo mejor es adoptar un enfoque de pocos detalles. De lo contrario, los pormenores pueden entrampar a los oyentes e impedirles enfocarse en el mensaje. A partir de sus experiencias en el Banco Mundial y de sus observaciones en otros lugares, el autor entrega varias recomendaciones sobre lo que sí deben y no deben hacer los narradores organizacionales, acompañadas con ejemplos de narrativas que dan resultado. El recuadro ¿Un catálogo de narrativas¿ presenta siete tipos distintivos de historias, las situaciones en que deberían ser contadas, y consejos sobre cómo contarlas. Muchas de ellas no son historias en el sentido ¿convencional¿ ¿recorren toda la gama retórica que va desde una frase única hasta extensos discursos--, pero funcionan porque están hechas a la medida de la situación. De manera que, si bien es común que las empresas prefieran lo analítico a lo anecdótico, los líderes con la fuerza suficiente para traspasar el escepticismo inicial frente al arte de contar historias descubrirán que su esfuerzo creativo les traerá dividendos.
